Контрольная работа по "Менеджменту"

В любой крупной организации, имеющей несколько различных  структурных подразделений и  несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой  декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит  в том, что, во-первых, цели более  высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

                                                        Дерево целей

Маркетинг ,Увеличить долю рынка ,Реклама, ПР ,Покупка компаний данной отрасли ,Расширить ассортимент ,Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам ,Рост сбыта ,Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровненный маркетинг, франчайзинг) ,Маркетинговые исследования ,Производство ,Снизить издержки ,Покупка нового оборудования ,Автоматизация производства ,Оптимизация траспортных расходов , Вид и структура программы производства и сбыта ,Производственные и складские мощности ,Место производства и сбыта ,Конкурентоспособность товара ,Материалоемкость продукции ,Затратоемкость производства и сбыта ,Объем выручки, его структура ,Структура расходов ,Прибыль/рентабельность ,Повышение эффективности производства ,амортизация основных фондов; ,перерабатывающая способность основных фондов; фондоемкость и фондоотдача; реальная загрузка основных фондов; эффективность использования конкретных видов основных фондов и основных фондов в целом; фондовооруженность. Переход на новые технологии ,численность подразделения НИОКР; затраты на НИОКР; эффективность затрат на НИОКР.  Персонал ,Повышение квалификации ,Обучение ,Создание технологии подбора и адаптации персонала ,Децентрализация управления ,Организация развивающих занятий для руководителей ,численность персонала в целом; численность рабочих; исленность управленческих кадров; затраты на оплату труда; фонд заработной платы всего; фонд заработной платы рабочих; отчисления во внебюджетные фонды; система экономического стимулирования; затраты на социальное развитие; затраты на охрану труда; затраты на переподготовку кадров; текучесть кадров; статистика приема и увольнения работников;производительность труда; уровень эффективности использования персонала. Мотивация ,Разработка системы премирования ,Изменение оплаты труда линейных руководителей , Финансы ,Эффективное управление ,Управление портфелем ,Кредитная политика ,Разработка инвестиционных проектов , Создание стоимости фирмы ,Дивиденды ,Финансовая структура ,Объем и структура инвестиций и финансирования ,Ликвидность ,Платежеспособность ,Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия ,Рентабельность ,Оценка деловой активности

Методы определения  целей: Авторитарный метод принятия решений. Руководитель устанавливает цели единолично. При этом он может запросить необходимую информацию или выслушать мнения различных специалистов предприятия, но цели будет устанавливать сам.

Экспертные методы. Эта  группа методов основана на определении  среднего мнения группы руководителей  и специалистов предприятия.

Аналитические методы - методы, основанные на анализе существующего  положения предприятия, потребителей, конкурентов, рыночной конъюнктуры  в целом и прогнозировании  будущих ситуаций - анализ временных  рядов, корреляционный анализ

Методы структурно-логических моделей основываются на моделировании  процессов среды деятельности фирмы  и рыночных процессов. Нужны - вычислительная техника, информационный массив и модель.

Стратегические цели

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа  изменения объема продаж и прибыли  организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в  целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации  может быть быстрым, стабильным или  может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться  цель быстрого роста, цель стабильного  роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста  предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль  в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить  неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться  более медленными темпами, чем отрасль  в целом, либо даже в абсолютном выражении  сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически  не означает, что у организации  протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста  может возникнуть необходимость  сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.

2.Что такое структура управления организацией? Каким образом происходит формирование структуры организации? Какие принципы построения и критерии при этом используются?

"Структура управления  организацией", или "организационная  структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ  могут быть как отдельные работники(руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре  создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в  ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь  может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими  за деятельность организации или  ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право  решать все вопросы развития вверенных  им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами  организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения. Если тому или иному  работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать  решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость  пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение  о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов  и уровней в ОСУ неизбежно  приводит к многократному росту  числа и сложности связей, возникающих  в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах  формирования ОСУ. Главные из этих принципов  могут быть сформулированы следующим  образом.

1. Оптимальность – сокращение  числа ступеней и уровней управления  при установлении рациональных  связей между ступенями, уровнями  и  звеньями управления.

2. Адаптивность – приспособляемость  структуры к изменениям внешней  среды.

3. Оперативность – быстрота  реакции на  принятие управленческих  решений, а также быстрое и  чёткое их доведение до управляемой  системы.

4. Надёжность – достоверность  передачи всей информации от  управляющей системы к управляемой и обратно.

5.  Экономичность –  минимизация затрат на содержание  аппарата управления, при условии  обязательного выполнения поставленных  задач.

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при  формировании (или перестройке) структуры  управления множества различных  факторов воздействия на ОСУ. Главный  фактор, "задающий" возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации  различаются по многим критериям. Большое  разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность  подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения

организационных форм, в  которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.