Контрольная работа по "Менеджменту"

Принятие сотрудниками системы  оценки и их активное участие в  процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Организации оптимизируют системы  оценки персонала за счет:

универсальности системы оценки. Отдел  человеческих ресурсов разрабатывает  единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных  категорий сотрудников - высших руководителей, руководителей среднего звена и  специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

установления стандартов и норм оценки. Для этого организации  необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы.

выбора методов оценки. Чтобы  эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие  критические факторы оценки.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Суть и методика проведения деловой  оценки персонала.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой  оценки:

оценку кандидатов на вакантную  должность;

текущую периодическую оценку сотрудников  организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки. К этим типовым этапам можно отнести:

анализ имеющихся данных;

наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

проверочные испытания;

собеседование.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

определение времени и места  проведения деловой оценки;

установление процедуры подведения итогов оценивания;

проработка вопросов документационного  и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или  специалиста, владеющего ею.

Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала.

При оценке можно использовать несколько  методов, которые определяют особенности  выделения конкретных значений показателей.

Метод шкалирования может проявлять  себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже

Показатель: соблюдение установленных  сроков 1 2 3 4 5

редко часто не в основном с некоторыми всегда

соблюдается исключениями

Этот метод, напоминающий собой  систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования - метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Пример использования рассматриваемого метода представлен в таблице 1.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации  описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

2. Следующим методом оценки является  метод упорядочения рангов (ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

Таблица 1.

Пример использования метода оценочных шкал с описанием количественной оценки

Показатель оценки: сотрудничество
5	4	3	2	1
Ярко выраженная способность к  сотрудничеству; при этом имеет собственное  мнение, может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику.	Хорошая способность к сотрудни-честву; имеет соб-ственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружа-ющих, позитивно воспринимает критику.	Способен к сотруд-ничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику.	Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным.	Не показывает склонности к сотрудничеству.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

При ранжировании руководитель может  «выстраивать» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный пери-од. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Методы ранжирования являются очень  простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом  использованы для принятия решений  в области компенсации. Однако, эти  методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Кроме этого, рассматриваемый метод обладает следующими недостатками: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

3. Метод альтернативных характеристик  отличается от предыдущих тем,  что он не использует систематизированные  способы измерения. Оценщику предлагается  перечень высказываний об образе  сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен ниже:

Сотрудник:

соблюдает все сроки

имеет сложности при координации  различных задач

чувствительно реагирует на критику

работает больше, чем требуется

нелегко находит контакт с внешним  окружением

в условиях дефицита времени работает безошибочно

составляет четко структурированные  отчеты (сообщения и т.п.)

4. Кроме рассмотренных выше методов  оценки, существует еще одна их  разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в  измерении результатов и эффективности  труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются  следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются цели для каждого  сотрудника на конкретный период. При  этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных  целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б) по его истечении оцениваются  результаты - как руководителем, так  и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в) руководитель указывает на возможности  улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно  с сотрудником определяет цели на новый период.

Иначе данный метод называется «методом оценки посредством установки целей».

Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

конкретными, т.е. предметными и  специфическими;

измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод оценки путем  постановки целей обладает еще несколькими  достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей  значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются  не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

- ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций  традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых  подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.