Контрольная работа по "Управлению персоналом"

Этап III. Определение признаков  и показателей оценки по каждому  из параметров.

Этап IV. Определение приоритетов  для организации по каждому направлению оценки.

Этап V. Разработка шкалы  оценки по каждому признаку и показателю.

Этап VI. Определение нормативного значения показателей оценки и степени  важности каждого параметра, а также  нормативного значения общего показателя конкурентоспособности.

Этап VII. Оценка конкурентоспособности  конкретных работников организации, сравнение значений между собой и с нормативом.

Признаки и показатели конкурентоспособности разрабатываются  для целей оценки под требования конкретной организации. Итоговое значение нормативного показателя конкурентоспособности  персонала формируется с учетом приоритетов организации, желаемого  балла и весового коэффициента каждого  показателя. При этом весовой коэффициент  показывает значимость желаемого свойства персонала для конкретной организации.

Итоговое значение весовых  коэффициентов по оцениваемым показателям всегда приравнивается к единице.

Оценить физиологические  параметры конкретного человека довольно просто, хотя по такому признаку, как состояние здоровья, необходима дополнительная информация, которая имеется не всегда. Квалификационные параметры и ценностно-мотивационные свойства работника требуют исследований по каждому из направлений оценки. Методика проведения подобных исследований выходит за рамки настоящей статьи.

Комплексная оценка конкурентоспособности  персонала предполагает совмещение оценки конкурентоспособности со стороны  организации и персонифицированной оценки работника.

Высокий уровень конкурентоспособности  работников конкретного предприятия  означает для работодателя повышенный уровень расходов на персонал, так  как высококвалифицированным специалистам нужны и соответствующие условия труда, уровень доходов, возможности для развития и самореализации. Кроме того, мероприятия по повышению конкурентоспособности персонала требуют подчас немалых материальных затрат, и не только на обучение, планирование карьеры и удержание высококвалифицированных сотрудников, но и, собственно, на исследования по оценке конкурентоспособности.

Для оптимизации затрат на исследование, поддержание и повышение  конкурентоспособности персонала  предварительно  нужно выделить категорию работников, являющиеся значимыми, системообразующими или дефицитными для конкретной компании, и проводите оценку только указанных категорий.

Комплексная оценка конкурентоспособности  работников может осуществляться как силами сотрудников службы управления персоналом, так и с привлечением сторонних специалистов из консалтинговых организаций, оказывающих услуги в этом направлении.

Таким образом, оценка конкурентоспособности  персонала имеет не только чисто  теоретическое, но и сугубо прикладное значение для формирования кадровой политики, а также для выбора оптимальных мотивационных механизмов, позволяющих в полной мере развивать и использовать кадровый потенциал организации для повышения ее результативности, успешности, а значит, и конкурентоспособности.

 

 

 

3. Факторы влияния на конкурентоспособность персонала

 

Вопросы повышения конкурентоспособности  персонала организации, развития ее человеческого капитала актуальны  для большинства российских компаний. Нередко эти вопросы рассматриваются  изолированно, хотя между ними существует глубинная связь.

Исходными понятиями можно  считать конкурентоспособность  работника (с одной стороны, это способность конкурировать с другими индивидами, с другой — совокупность его характеристик, находящихся на требуемом рынком уровне, обеспечивающих занятость и определяющих ее условия) и человеческий капитал (совокупность свойств, приносящих доход). Человеческий капитал организации — это человеческий ресурс организации, обладающий высокой конкурентоспособностью, приносящей доход как носителям, так и самой организации.

Конкурентоспособность персонала  играет ключевую роль в формировании конкурентоспособности организации в целом. Чаще всего она проявляется не в прямой конкуренции с персоналом других компаний, а опосредованно — через результаты деятельности организации в целом и признание обществом значимости этих результатов. Исключение составляют организации, доходность которых в основном определяется развитием креативного капитала. В этом случае возникает жесткая конкуренция между профессиональными ядрами (например, конкуренция сотрудников конструкторских бюро, научных школ, рекламных и маркетинговых агентств, высокотехнологичных компаний и т.п.). Причем конкурентоспособность персонала не является суммой ”конкурентоспособностей” работников и определяется характеристиками человеческого капитала организации (профессионального ядра и профессиональной периферии), а также конкурентной средой человеческого капитала, формируемой в организации.

Конкурентоспособность организации  часто сопровождается внутренней конкуренцией между отдельными работниками. Если этот процесс управляем, то возможно повышение конкурентоспособности отдельных работников, а также качества рабочей силы организации. Конкурентоспособность персонала обеспечивается в первую очередь за счет конкурентоспособности совокупности работников, входящих в профессиональное ядро, которое является мобильным и трансформирующимся.

 Профессиональное ядро  образуют носители специфического  человеческого капитала организации. Мобильность ядра и его ”неизолированность” от остального персонала вызывает необходимость увеличения объема инвестиций в персонал, а именно — в формирование среды и предупреждение рисков, связанных с человеческим капиталом.

Свойства профессионального  ядра:

- мобильность;

- трансформируемость;

- адаптивность;

- способность к формированию  необходимых частей ядра;

- способность к отторжению  частей, использование которых нецелесообразно  в данных условиях, и т.п.;

- cпособность к ”рождению”  других ядер (используются такие  инструменты как наставничество, коучинг, программы развития, в  том числе лидерства, в которых  в качестве преподавателей выступают  ключевые носители специфического человеческого капитала организации или, другими словами, ”центровые ядра”);

- способность к обеспечению  устойчивости организации;

- способность к укреплению  корпоративной культуры.

Воспроизводственная функция  системы управления персоналом связана с формированием преемственности ядра. Качество человеческого капитала определяется силой (сплоченность и устойчивость носителей) и массой (количество носителей специфического человеческого капитала организации) ядра.

Развитию человеческого  капитала и повышению его конкурентоспособности способствуют инвестиции в человеческий капитал организации.

Определяющее влияние  на конкурентоспособность персонала  оказывают характеристики профессионального ядра. В то же время без эффективно функционирующих механизмов, обеспечивающих реализацию и направленность развития индивидуальных человеческих капиталов, может произойти не повышение, а снижение конкурентоспособности персонала организации. В сущности, ”конкурентная среда человеческого капитала организации” представляет собой механизм перевода фондов в актив, то есть обеспечивает реализацию характеристик человеческого капитала организации и достижение их соответствия текущим и перспективным потребностям организации.

Основываясь на направлениях конкуренции в трудовых отношениях  можно выделить факторы, влияющие на напряженность конкуренции и  уровень конкурентоспособности со стороны работодателя и работника(Рис.1).

В современных условиях среди  факторов, повышающих престиж работодателя, особенно актуальны денежные и еще такой фактор, как соответствие трудовых отношений требованиям законодательства. Неслучайно во многих объявлениях о вакансиях говорится об «оформлении по Трудовому кодексу». Данное условие повышает конкурентоспособность организации в глазах потенциальных кандидатов и нередко влияет на их выбор.

Правда, следует отметить, что конкурентная борьба за квалифицированных и результативных работников, с одной стороны, и за должность и уровень вознаграждения - с другой, может вестись как добросовестными, так и недобросовестными методами. В первом случае информация работодателя об условиях труда, уровне заработной платы, карьерных перспективах, а также описание работником собственных знаний и навыков отражают реальное положение дел, во втором - имеются существенные отступления от действительности, и не в лучшую сторону. Соответственно у обеих сторон возникает потребность оценить и сопоставить предложения с реальной ситуацией.

Заработная плата;             Условия,характер                       Уровень квалификации;           Тип преобладающей

Компенсационный              и безопасность труд;                  Профессиональная                   мотивации;

пакет организации           Психологический                            компетентность;                    Эмоциональная,

                                            климат в коллективе;                   Опыт и стаж работы             поведенческая и

                                             Возможности                                по специальности;                   интеллектуальная

                                             самореализации,развития            Уровень результативности    гибкость;

                                             и карьерного роста.                                                                         Преданность

Рис. 1 Общая характеристика основных факторов конкуренции в  трудовых отношениях

 

Разграничивая понятия конкурентоспособности  с позиции работодателя и с позиции работника, следует  говорить о характеристике персонала (позиция работодателя) и самооценке работника (персонифицированная конкурентоспособность с позиции личности).

 

 

Оценка персонала с  позиции работодателя.

Оценка конкурентоспособности  персонала осуществляется по параметрам, имеющим значение для работодателя, а именно:

 • количественные  показатели (доля расходов на  персонал в общей структуре  затрат организации, доля расходов  на персонал в сравнении со  средними значениями по отрасли, размер компенсационного пакета в среднем для одного работника, средняя результативность, уровень использования персонала и рабочего времени и др.);

 • качественные показатели (компетентность персонала, кадровый  потенциал, доля особо талантливых  работников, их организационные  способности, степень командообразования в компании, развитие различных компонентов системы управления персоналом и др.).

Для оценки конкурентоспособности  персонала принципиальное значение имеет оценка синергических свойств, которые проявляются в результате совместного участия работников в общем трудовом процессе, специализации и кооперирования труда, развития внутригрупповых экономических отношений.

Конкурентоспособность персонала  напрямую связана с эффективностью бизнеса, а ее поддержание и развитие направлено на достижение целевых ориентиров организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Понятие «конкурентоспособность»  используется сравнительно недавно, с 90-х годов прошлого века, и это  не случайно. Раньше российской экономики  не приходилось сталкиваться с этим явлением, поскольку господствовала плановая экономика, что исключало  любое соревнование. Правда, нельзя сказать тоже самое о предпринимателях, торговавших с другими странами, они как раз столкнулись со всеми проявлениями конкуренции. Но последнее время, российские экономисты осознали всю важность изучения этого вопроса и активно восполняют пробелы в экономической литературе, особенно по проблеме формирования конкурентоспособности персонала, как одной из главных составляющих успешности предприятия.

Анализ различных  источников выявил множество различных  трактовок понятия «конкурентоспособность»  и «конкурентоспособность персонала» в частности. Сам термин произошел от латинского слова, которое переводится как «сталкиваться», поэтому конкуренция рассматривается как столкновение, борьба, соперничество за достижение больших выгод и результатов.

Уровень конкурентоспособности  персонала определяется его конкурентными  преимуществами на конкретном рынке. Фатхутдинова Р.А. выделяет наследственные (способности, темперамент, физические данные) и приобретенные (образование, деловые качества, интеллигентность и культура, организованность, возраст, коммуникабельность, целенаправленность мотивации деятельности, эмоциональность и характер) конкурентные преимущества.

Кроме конкурентных преимуществ на конкурентоспособность  оказывают влияния и другие факторы. Например, рынок, его размеры и  темпы роста, чем он больше, тем  борьба «за место под солнцем» сильнее; препятствия вхождения  на рынок; цена; мощности; требования и  др.