Контроль в системе менеджмента

     2. Используют внешние ресурсы;

     3. Преобразуют внешние ресурсы  для внутреннего использования;

     4. Следят за значительными отклонениями  от намеченных целей;

     5. Корректируют эти отклонения  для того, чтобы обеспечить достижение целей.

     Заключительный  контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

     Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в  том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в  случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая  фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

     Вторая  функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации  связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного  уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно [17, с. 282].

     С точки зрения подхода к реализации контроль делится на внутренний и внешний. Последний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. В условиях внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой или ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы в собственную деятельность.

     Идея  внешнего контроля основывается на том  непреложном факте, что люди, по крайней  мере, формально, лучше выполняют  свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или  его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько  причин. Наиболее очевидная состоит  в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и  связанные с ней поощрение, наказание, продвижение по службе и т.п. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение и поэтому за нее стоит держаться. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, дополнительное усердие проявляется из побуждений честолюбия.

     Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Прежде всего, должна быть предусмотрена так называемая “защита  от хитреца”, то есть от того, кто пытается создать видимость активной и  добросовестной работы, показать руководству  то, что оно желало бы видеть. Чем  выше степень бюрократизации фирмы, тем чаще поведение сотрудников  ориентируется на контроль и тем больше времени тратится на обман начальства. Это особенно легко делать, если нет четко определенных нормативов работы, и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем. Поэтому цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям возможности «засыпать на ходу» и не оставляющими лазеек для лентяев, а по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо - наказание. Все это требует огромных материальных и трудовых затрат, которые в условиях усложняющегося производства становятся непосильными даже для крупных фирм [6, с. 378].

     Выход из сложившегося положения состоит  во внедрении практики внутреннего  контроля, или самоконтроля. Главная  цель последнего заключается в том, чтобы своевременно обнаружить проблемы и найти пути их решения, а не поймать  кого-то за руку и наказать. Так как  в условиях данной системы внешние  оценки не оказывают влияния на заработную плату и положение работника, исполнители трудятся свободно, принимают  активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию. Поскольку  условиями внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические  формы руководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и внешний контроль чаще всего  применяется в определенном соотношении, зависящем от:

• стиля управления фирмой (при авторитарном должен преобладать внешний контроль, а при демократическом - самоконтроль);
• возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если подобная возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль, если нет - внутренний);
• характера подчиненных (для недобросовестных людей больше подходит внешний контроль, а для добросовестных людей - внутренний);
• микроклимата в коллективе (при благоприятном - лучше внутренний контроль, а при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);
• принятой системы вознаграждения за результаты труда (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль, при коллективных - внутренний) [6, с. 379].

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ 

     2.1. Значимость установления стандартов 

     Контроль - это процесс проверки и сопоставления  фактических результатов с заданными  параметрами. В процедуре контроля выделяют три четко различимых этапа:

• установление стандартов и критериев;

• сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами;

• принятие необходимых корректирующих действий.

     На  каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

     Первый  этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты  функции контроля и планирования.

     Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается  измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей  и стратегий организации [17, с. 284].

     Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

       Показатель результативности точно  определяет то, что должно быть  получено для того, чтобы достичь  поставленных целей. Подобные  показатели позволяют руководству  сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?»

     Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

     Например, повышение морального уровня, рассматриваемое  в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или  зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному  уровню морали численное значение или  выразить его через эквивалентную  сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей  в количественном виде, и им это  удается. Так, например, информацию о  духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более  того, некоторые из этих, явно не поддающихся  количественному измерению величин, можно представить в численном  виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6% [17, с. 284].

     Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений  этих величин состоит в том, что  на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие  и совершенно другие переменные. Например, низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

     Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием  того, чтобы не устанавливать контрольных  стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при  условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управления по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам организаций столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.  

     2.2.Сопостовление  достигнутых результатов с установленными  стандартами и принятие необходимых  корректирующих действий 

     Второй  этап процесса контроля состоит в  сопоставлении реально достигнутых  результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При  этом он принимает и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке [17, с. 286].

     Показатель  результативности дает четкую и ясную  цель для направления усилий членов организации. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

     Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

     Определение масштаба допустимых отклонений —  вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие  проблемы могут приобрести грозные  очертания. Но, если масштаб взят слишком  маленьким, то организация будет  реагировать на очень небольшие  отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая  система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации  и будет скорее препятствовать, чем  помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается  высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.

     Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы  контроля должны перевешивать затраты  на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами  и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а  также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления  контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной  с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая  при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен.

     Один  из способов возможного увеличения экономической  эффективности контроля состоит  в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов [17, с. 286].

     Основная  проблема состоит в том, чтобы  определить по-настоящему важные отклонения.

     Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные  стандарты, — это самый трудный  и самый дорогостоящий элемент  контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать  тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать  единицу измерения, причем такую, которую  можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.