Контроль как функция менеджмента

Министерство образования российской федерации

Филиал фгоувпо «московский  государственный университет

Технологий и управления» им. К.г.Разумовского в г.перми

 

 

 

Контрольная работа

№ группы____________________________

По________________________________________________________________

Вариант №______________Зачетная книжка№________________________

Тема_____________________________________________________________

__________________________________________________________________

Студента___________курса____________________(набора_____________г.)

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Проверил(а)_______________________________________________________

__________________________________________________________________

 

 

«_________»_____________________20____г.

 

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………3

1.Сущность и смысл контроля………………………………………………....3

2. Типы контроля………………………………………………………………..4

3. Процесс контроля…………………………………………………………….8

4. Поведенческие аспекты контроля…………………………………………..11

5. Характеристики эффективного контроля………………………………….12

Список литературы…………………………………………………………….16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Планы не всегда выполняются  так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права  и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Как же руководству  организации  удаётся в конце  концов определить, достигло ли оно  своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала  и как оно определяет, когда  организации должны начинать процесс  адаптации. Ответ прост. Всё это  достигается с помощью контроля. Контроль попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство  организации определяет, правильны  ли его решения и не нуждаются  ли они в известной корректировке.

 

 

1.Сущность и смысл контроля

Слово «контроль» как и  слово «власть» рождает прежде всего  отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего  ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – в  общем всё то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе  личности. В следствие такого устойчивого  восприятия, контроль относится к  числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего  неправильно. Если спросить, что означает контроль для менеджера, то чаще всего  люди ответят вам, - это то, что  позволяет удерживать работника  в определённых рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении  подчинения чему-то. Однако сводить  контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и  заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль – это процесс  обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы  организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже  сами по себе цели, планы и структура  организации определяют её направление  деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и  направляя  выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой  сущности всякой организации.

 

 

2. Типы контроля

На практике существует три основных типов контроля: предварительный, текущий и итоговый. Рассмотрим их подробнее.

2.1 Предварительный  контроль

Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию это организационный  контроль, основная задача которого заключается  в проверке готовности к началу работы производственного аппарата, управленческой системы, персонала.

Первое направление предварительного контроля - проверка соответствия управленческой системы фирмы существующей структуре  организации, качества уже принятых решений и документов, правильности их оформления, степени ознакомления с ними исполнителей и усвоения поставленных задач - ведь четкость установок и  доходчивость инструкций во многом предопределяют успех работы.

Другое направление предварительного контроля призвано прежде всего ответить на вопрос, может ли персонал решить предусмотренные планом задачи. Поэтому  кадровые службы тщательно изучают  сотрудников, принятых на работу, их профессиональную пригодность: отбирают лиц, обладающих наиболее подходящими для выполнения предстоящей работы навыками, знаниями и опытом. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных  требований, предъявляемых к каждой категории специалистов, с помощью  тестов, экзаменов, собеседований.

В сферу предварительного контроля за персоналом входят такие  вопросы, как понимание людьми целей  своей деятельности, специфики и  опасностей работы, знание прав, обязанностей, нормы выработки, условий поощрения. Контроль за персоналом призван также  следить за состоянием подготовки и  переподготовки кадров, их инструктированием, состоянием условий труда, возможностями  развития творчества и рационализаторства.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов фирмы, которые  проверяются на их наличие, соответствие реальных потребностям по структуре  и количеству, гарантированность  поставок сырья, материалов, комплектующих  изделий, наличие на складах запасов  и остатков готовой продукции.

Средством предварительного контроля финансовых результатов фирмы  служит ее бюджет или смета, позволяющие  проверить правильность и обоснованность предстоящих расходов и надежность источников доходов. При этом сметы  являются основным средством контроля административных и сбытовых расходов. Обычно они составляются исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий  затрат простая статистика прошлых  лет не дает достаточной информации для определения необходимого уровня затрат с учетом новых условий (особенно, когда речь идет о рекламе), поэтому  при контроле используются сравнения  с достижениями других фирм и среднеотраслевые показатели.

2.2. Текущий контроль

Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегического и  оперативного. Объект стратегического  контроля - эффективность использования  ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей. Процесс стратегического  контроля включает сбор, обработку  и оценку информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании  достижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в фирме  в целом, так и ее отдельных  подразделениях.

Оперативный контроль направлен  на текущую производственную и хозяйственную  деятельность фирмы. К его разновидностям относятся движение изделий в  технологическом процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них), загрузка оборудования: соблюдение графика работы: уровень  себестоимости; степень организованности работы подразделения в целом (комплекс мер по ее повышению называется диспетчированием); запасы сырья, готовых изделий, незавершенного производства; качество; текущее поступление и расходование финансовых средств.

2.3. Итоговый контроль

Третий вид контроля (наряду с предварительным и текущим) -итоговый. Обычно он связан с оценкой  выполнения фирмой своих планов и  требует всестороннего анализа  не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных  и слабых сторон, с тем чтобы  получить дополнительную информацию для  составления новых планов. Иногда он может носить общий характер, то есть просто признавать работу в  истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой  бы то ни было детализации.

2.4. Внутренний  и внешний контроль

С точки зрения подхода  к реализации контроль делится на внутренний и внешний. Последний  осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. В условиях внутреннего контроля исполнители  сами следят за своей работой или  ее результатами и вносят по мере необходимости  коррективы в собственную деятельность. Рассмотрим эти подходы более  подробно.

Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что  люди, по крайней мере формально, лучше  выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи  считают, что на это имеется несколько  причин. Наиболее очевидная состоит  в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и  связанные с ней поощрение, наказание, продвижение по службе и т.п. Пристальный  контроль может означать также, что  данной сфере деятельности руководство  придает большое значение и поэтому  за нее стоит держаться. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, дополнительное усердие проявляется из побуждений честолюбия.

Успех внешнего контроля зависит  от ряда обстоятельств. Прежде всего  должна быть предусмотрена так называемая “защита от хитреца”, то есть от того, кто пытается создать видимость  активной и добросовестной работы, показать руководству то, что оно  желало бы видеть. Ради показухи забрасываются  другие, действительно важные и нужные дела, блокируется негативная информация, ставящая под сомнение “достижения”. Чем выше степень бюрократизации фирмы, тем чаще поведение сотрудников ориентируется на контроль и тем больше времени тратится на обман начальства. Это особенно легко делать, если нет четко определенных нормативов работы, и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем. Поэтому цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям возможности засыпать на ходу и не оставляющими лазеек для лентяев, а по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо - наказание. Все это требует огромных материальных и трудовых затрат, которые в условиях усложняющегося производства становятся непосильными даже для крупных фирм. Выход из сложившегося положения состоит во внедрении практики внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная цель последнего заключается в том, чтобы своевременно обнаружить проблемы и найти пути их решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. Так как в условиях данной системы внешние оценки не оказывают влияния на заработную плату и положение работника, исполнители трудятся свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию. Поскольку условиями внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и внешний контроль чаще всего применяются одновременно, в определенной пропорции. “Дозировка” при этом определяется рядом обстоятельств:

стилем управления фирмой (при авторитарном должен преобладать  внешний контроль, а при демократическом - самоконтроль);

возможностью получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально  за порученное дело (если подобная возможность  имеется, предпочтительнее внешний  контроль, если нет - внутренний);

характером подчиненных (для педантичных людей больше подходит внешний контроль, а для  творческих личностей - внутренний);

микроклиматом в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль, а при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем  сглаживать или предотвращать возможные  конфликты);

наконец, принятой системой вознаграждения за результаты труда (в  условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний  контроль, при коллективных - внутренний).

Прежде чем формировать  подходы к построению системы  контроля, необходимо получить точные ответы на перечисленные вопросы, иначе  результаты могут быть самыми плачевными.

 

 

3. Процесс контроля

В процедуре контроля есть три чётко различимых этапа: выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов и  принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

3.1 Установление  стандартов

Первый этап процедуры  контроля демонстрирует, насколько  близко, в сущности, слиты функции  контроля и планирования. Стандарты  – это конкретные цели, прогресс в изменении которых поддаётся  измерению. Эти цели явным образом  вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для  контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень  важные особенности. Они характеризуются  наличием временных рамок, в которых  должна быть выполнена работа, и  конкретного критерия, по отношению  к которому можно оценить степень  выполнения работы. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить  реально сделанную работу с запланированной  и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь  запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?»

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что  они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в  числах невозможно.