Конфликты в организации и роль менеджера в их разрешении

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто  использует такой стиль, не старается  добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликту;

- отсутствие значительного  различия в возможностях (силе) субъектов  конфликта;

- соответствие стадии  развития конфликта возможностям  переговоров;

- участие в переговорах  сторон, которые реально могут  принимать решения в сложившейся ситуации.

 

 Каждый конфликт  в своем развитии проходит  несколько этапов. На некоторых  из них переговоры могут быть  не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно  их начинать, и тогда возможны  только ответные агрессивные  действия.  Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

- первичные группы - затронуты  их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.

- вторичные группы - затронуты  их интересы, но эти силы не  стремятся к открытому проявлению  своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

 Правильно организованные  переговоры проходят последовательно  несколько стадий:

- подготовка к началу  переговоров (до открытия переговоров);

- предварительный выбор  позиции (первоначальные заявления  участников об их позиции в  данных переговорах);

- поиск взаимоприемлемого  решения (психологическая борьба, установление реальной позиции  оппонентов);

- завершение (выход из  возникшего кризиса или переговорного  тупика).

- Для снижения интенсивности  и разрешения конфликтов могут  быть использованы методы, связанные:

- с усилением административного  давления (давления власти) на конфликтующих  со стороны высшего руководства;

- с изменением порядку  расходования или перераспределением  ресурсов;

- с изменением в  технологиях производства или  декомпозиции (разделении) технологий  и их распределении между структурными  подразделениями;

- с изменением структуры  организации с последующим перераспределением функций (в том числе объединением или разделением подразделений на части);

- с введением специального  интеграционного звена: общий  руководитель, куратор и т.п.

 Управляющий в состоянии  существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

 Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению конфликтов.

Основные правила:

- Признать друг друга.

- Слушать не перебивая.

- Демонстрировать понимание  роли другого.

- Выяснить, как другой  воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

- Четко формулировать  предмет обсуждения.

- Устанавливать общие  точки зрения.

- Выяснить, что вас  разъединяет.

- После этого снова  описать содержание конфликта.

- Искать общее решение.

- Принять общее «коммюнике».

Таким образом, в данной главе мы рассмотрели Природу  возникновения конфликтов, их виды и формы проявления. Делая общий  вывод можно выявить то что  конфликты возникают во всех сферах деятельности людей в том числе  и в организации их большое  множество.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ и оценка конфликтных ситуаций

в организации.

 

2.1 Анализ организации «Галактика-Пресс»

      Частное предприятие «Галактика-Пресс» было организованно в 1996 году, его основателями, главным директором и редактором. Структура и бизнес-план организации разрабатывались исходя из финансовых возможностей учредителей. Основным видом деятельности планировался выпуск печатного периодического издания социального характера с рекламными блоками. Функции менеджера, бухгалтера и секретаря изначально выполнял директор издания. А за корректорскую и журналистскую часть отвечал редактор. План деятельности и коммерческое планирование оказались удачными. На протяжении 1996-2000 гг. полученные доходы позволили учредителям частного предприятия увеличить объем издания и расширить штат работников. Наметился коммерческий аспект издания. Принимаемые ранее объявления от частных лиц, повысившие популярность газеты, стали платными. Стоимость рекламных блоков для юридических лиц возросла. В штат были зачислены мастер по компьютерной верстке, секретарь, рекламный агент и два журналиста. Директор ЧП «Галактика-Пресс» сосредоточился исключительно на разработке экономического проектирования деятельности, занялся развитием системы управления, то есть практически стал менеджером организации.

Организация в последнее  время теряет свои прежние позиций  на рынке .

Снижается эффективность  работы ухудшается качество услуг, которые  предоставляет данная организация. Количество заказов уменьшилось  практически на 25%. Все это связано с конфликтами присущими в организации уже длительное время . Главной задачей организация ставит выход из кризиса с наименьшими потерями ,и возврашения себе своего прежнего места на рынке.

Ниже будет представлен  кадровый состав работников организации (Табл.2).

                                                                                    Табл.2

Кадровый состав предприятия „Галактика-Пресс”

 

Занимаемая должность	Количество человек
Директор	1
Редактор	1
Менеджер	1
Начальник компьютерного отдела	1
Журналист	2
Секретарь	2
Рекламный агент	2
Мастер по верстке	2
Корректор	1
Графический дизайнер	1
Водитель	2
Технический работник	3

 

 

 

 

 

2.2Анализ конфликтных  ситуаций в организации “Галактика-Пресс”

 

Поводом для начала конфликта в организации ЧП «Галактика-Пресс» стал следующие инциденты:

Ситуация №1: секретарь допустила ошибку при приеме рекламного текста у заказчика. Тот в свою очередь, после выхода газеты пришел в редакцию и в ультимативной форме потребовал компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, он угрожал обращением в суд. Директор в грубой форме переложил все притязания на секретаря. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированной продолжительностью дня и тяжелыми условиями труда (работа с компьютерной техникой старого образца сказывалась на здоровье).

Таким образом, мы видим  зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала потребность  секретаря в адекватном отдыхе и  нормальных условиях труда. Это пример столкновения потребностей, внутренних неантогонистических противоречий, важный для конкретного работника, приводящий к реальному конфликту. Объективными элементами конфликта выступают злоупотребления администрацией свободным временем работника, а субъективными – слабость его нервной системы, подверженность стрессам, быстрая утомляемость и высокая потребность в отдыхе. Основными участниками стали директор организации, его подчиненный – секретарь (инициатор) и заказчик, выступивший организатором. Остальные специалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третей стороной.

Ситуация №2: Директор и редактор угрожают несогласным работникам штрафными санкциями вплоть до увольнения. При этом они не готовы пойти на такой решительный шаг, нежелание потерять компетентных сотруднков и подвергнуть опасности все предприятие еще больше усиливает эмоциональное напряжение.

Ситуация №3: Администрация в свою очередь старалась создать хорошие условия труда, обеспечить материально-техническую базу, достойную заработную плату и социальные гарантии для своих сотрудников.

Но вместе с тем, постепенно завышали требования к ним, заставляли выполнять сверхурочную работу. Директор и редактор единодушно полагали, что  их мотивация и интересы, должны совпадать с мотивациями и интересами других работников. Забывая, при том, что они никак не могут совпадать. Периодически нарастали предконфликтные ситуации даже между этими подчиненными а администрацией. Но они быстро исчерпывались, так как директор благоразумно находил мирное решение наметившихся проблем. Он чутко следил за сотрудниками, их потребностями и желаниями, стараясь максимально их удовлетворить, но иногда и умышленно их игнорировал, считая неуместными или нереалистическими.

В 2004 году относительно устоявшиеся взаимоотношения вновь деформировались. Директор переложил большую часть обязанностей на менеджера ЧП «Галакти-Пресс». Сам же начал проявлять больше нетерпимости к старым и новым сотрудникам. Временные финансовые и юридические осложнения и приход еще шести новых работников только усугубили этот процесс. Наметилась гендерная и возрастная дискриминации.

Появилась тенденция  кулуарного обсуждения проблем между  директором и редактором без привлечения  менеджера и начальника отдела компьютерных заданий. И наметились противоречия в потребностях сотрудников издания, возросли разногласия и скрытое недовольство многих работников. В конце 2007 года наметилось зарождение конфликта.

Существуют следующая  проблема – это проблема взаимоотношения  между работниками ,и между руководителями и работниками.

О методах решения  данной проблемы будет написано в  главе №3.

Глава 3. Пути решения конфликтов в организации.

3.1Исследование конфликта.

     В первую очередь обязанность исследовать конфликт ложиться на менеджера и администрацию. На системной основе, объединив разные методы, она должна определить причины, функции, динамику конфликту, а затем разработать меры по его разрешению. Благодаря эмпирическому и ситуативному подходу путем наблюдения, опросов и анализирую результаты деятельности организации на период конфликта менеджер подбирает классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз. В случае с ЧП «Галактика-Пресс» необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и воздействуя на них устранить причины возникновения конфликта. Заставить администрацию пойти на уступки, а подчиненных согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения. Менеджер в первую очередь обязан отбросить все свои эмоции и составить схему описанных ранее личностных качеств, вывести условный тип работников и составить план мероприятий для разрешения конфликта .Так директор относится к типу «паровой каток». Если предмет конфликта принципиально не играет роли для вас, то лучше уклониться от него или проявить гибкость. Уйти с пути или уступить этому сотруднику в чем-то, чтобы успокоить его. Сторонник иного подхода, должен начать с того, чтобы дать такому человеку «выпустить пар», разрядиться и вернуться в нормальное расположение духа.К типу «Скрытый агрессор» («снайпер») – принадлежат редактор и начальник компьютерного отдела. Они стараются причинять окружающим неприятности, навязать ощущение дискомфорта, прибегая к закулисным махинациям, сплетням и другим скрытым проявлениям агрессии.

В случае, если принято  решение не уклоняться и не терпеть такого индивида — то самый подходящий вариант — выявить конкретный факт причинения ущерба, а затем скрытые причины. После чего дать понять агрессору, что вы, как руководитель выше этого, употребив фразу наподобие: «Чего вы добиваетесь этим?». Если он начнет отрицать факты, следует предъявить доказательства.Секретарь, как и первый рекламный агент относятся к типу «разгневанный ребенок» («взрывной человек»). Такой тип поведения характерен для работника беспомощного, эмоционального неустойчивого и незащищенного. А агрессия лишь способ удержать ситуацию под контролем. Главный принцип, которого следует придерживаться для того, чтобы избежать развития конфликта (если принято решение не уклоняться от него совсем), дать человеку возможность накричаться, дать выход его эмоциям. Затем следует убедить его в том, что вы внимательно слушаете его. Необходимо также дать ему понять, что он контролирует ситуацию, и тем самым умиротворить сотрудника.иСама менеджер принадлежит к типу «сверхпокладистого» работника. Весьма выгодный тип работника, но даже они временами способны спровоцировать значительный конфликт в организации