Конфликты в организации. пути их разрешения

Основное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в том, что, как считают руководители, при его использовании экономится время. Однако его главный недостаток в том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

Партнерский тип — разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Его основные черты:

• конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами. Чтобы аргументы руководителя организации были приняты или хотя бы выслушаны, руководителю необходимо вызвать к себе доверие, устранить негативные чувства, соблюдать этикет, корректность в обращении;
• восприятие аргументов противной стороны;
• готовность к компромиссу, взаимный поиск решений, выработка взаимоприемлемых альтернатив;
• стремление совместить личностный и организационный факторы;
• восприятие как нормальный фактор деятельности.

Партнерский тип разрешения конфликта имеет свои преимущества. Он ближе к реальному решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть, не всегда полно) интересы сторон.[3]

2.3. Структурные и персональные  методы управления организационными конфликтами

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования или устранение конфликтной среды, почвы, на устранение или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации. К структурным методам относятся:

1. Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности, обеспечение работников своевременной и полной информацией.
2. Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель ориентирует все подразделения и работников на сотрудничество, придает общий смысл их деятельности.
3. Стимулирование преданности организации, активного участия в достижении ее целей.

Персональные методы:

1. Использование власти, позитивных и негативных санкций непосредственно в отношении участников конфликта.
2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами (повышение в должности, направление на учебу и т.д.).
3. Убеждение участников конфликта – разъяснительная и воспитательная работа, психологическая помощь и др.
4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимоотношений путем перемещения людей в организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу.
5. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и/или арбитра, поиск согласия путем переговоров и компромиссов.[5]

2.4. Результаты управления конфликтами

Наиболее убедительным свидетельством эффективности применения как общих стратегических принципов, так и конкретных тактик регулирования конфликтов служат реальные результаты. Результаты управления конфликтом могут быть (1) позитивные, или конструктивные, и; (2) негативные, или деструктивные.

Позитивный, или конструктивный, результат успешно разрешенного конфликта может выражаться в:

• разрядке эмоциональной напряженности;
• глубоком взаимопонимании сторон, их сближении, обеспечении информационно-связующего результата;
• росте производительности труда, стимуляции социальных изменений, прогресса;
• вскрытии имеющихся противоречий и определении путей их преодоления;
• увеличении возможностей переоценки прежних ценностей и норм;
• усилении взаимного доверия, терпимости членов группы, их сплоченности;[3]
• дестабилизация организации, снижение управляемости;
• отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником; неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустрации, депрессии, стрессов и, как следствие – снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;
• нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;
• ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;
• отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплотная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.[5]

По мнению классика американской конфликтологии Льюиса Козера, именно эти позитивные функции конфликтов являются источником социального изменения и развития. Однако, по его мнению, эта социальная функция конфликта свободно реализуется только в условиях демократического, плюралистического общества. В обществах же недемократических, в условиях господства методов насилия конфликты приобретают характер конфронтации, вражды между группами и классами, служат источником разрушения социальных связей и даже самого общества, т.е. имеют преимущественно негативные последствия.

Эти негативные, или деструктивные, последствия конфликтов состоят в:

• чувстве неудовлетворенности, подавленности, депрессии, снижении активности, падении производительности труда, текучести кадров;
• низкой степени сотрудничества, дистанцировании и отчуждении между конфликтующими сторонами;
• утверждении «комплекса врага», т.е. представлений о другой стороне как о враге;
• тенденции к увеличению враждебности между сторонами по мере уменьшения сотрудничества;
• сохранении возможности дальнейшей эскалации конфликта;[3]
• инициирование изменений, обновлений, прогресса;
• открытое выражение интересов и позиций сторон по спорным вопросам;
• мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем;
• формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;
• стимулирование более обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;
• побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему;
• развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем;
• разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;
• преодоление традиций «группового мышления», конформизма, «синдрома покорности», развитие индивидуальности работника;
• вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем, что идет на пользу как работнику (стимулирует его личностный рост), так и организации (служит решению ее задач);
• выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;
• выработка у участников конфликта навыков относительно безболезненного решения возникающих проблем в будущем;
• усиление внутригрупповой сплоченности в случае межгрупповых конфликтов, когда наличие «общего врага» способно погасить внутренние распри, снизить остроту и актуальность внутренних разногласий.[5]

Эти негативные последствия конфликтов возможны и в демократических обществах, если в конфликтных ситуациях в силу тех или иных причин не используются соответствующие методы конфликтного управления.

Сопоставление двух полярных по своему характеру типов завершения конфликтной ситуации еще раз показывает высокую цену эффективного управления конфликтом, а также особое социальное и психологическое значение его своевременного предупреждения.[3]

2.5. Решение межгрупповых конфликтов (роль менеджера в разрешении конфликтов)

Решить конфликт, просто устранив его причину, во многих случаях сразу не удается. Во-первых, потому что глубинные его основания лежат в формальных сферах организации (структурах, функциях и целях). Их изменение (реструктуризация) требует значительных усилий, временных и материальных затрат. Во-вторых, даже если будут внесены коррективы в формальные компоненты организации, конфликт полностью не исчезнет. Межличностные и межгрупповые неформальные конфронтации будут какое-то время сохраняться. Таковы особенности психики.

К наиболее часто применяемым способам разрешения конфликтов между группами относятся три: интеграция, доминация и компромисс.

Интеграция. Основная идея заключается в создании для двух сторон общего поля деятельности. Наиболее эффективным методом является структурная перестройка и постановка общих целей и задач. Например: можно полностью или частично объединить подразделения маркетинга и сбыта, создав новое подразделение; или на их основе организовать проектные группы; или просто разбавить коллектив маркетологов и продавцов специалистами обоих профилей. При этом должны как можно полнее учитываться интересы обеих групп.

Не проводя структурных изменений, можно поставить перед двумя сторонами более высокие цели, которые бы отвечали обоюдным интересам. Например: создать механизм зависимости материальных стимулов от совместной деятельности сторон.

К интегративному способу решения конфликта относится и метод объединения сторон, который основан на определении «общего врага». В качестве таковых обычно берутся субъекты внешней среды организации (правительство, конкуренты и др.).

Доминация. Этот способ заключается в том, что руководитель, стоящий «над схваткой», использует свою власть и навязывает свое решение проблемы обеим сторонам. Хотя данный метод прост и популярен, он может лишь на короткий срок приостановить конфронтацию. Даже в том случае, когда позиция руководителя не совпадает с позицией ни одной из сторон. Слабость этого метода заключается в том, что авторитет руководителя подвергается излишнему испытанию (при частом использовании доминации он может его утратить).

Компромисс. Основная идея этого способа состоит в исключении победителей и побежденных. Сторонам предлагается обоюдно снизить требования и продолжить сотрудничество. Если позиции сторон связаны с материальной выгодой, снижение требований становится вполне осязаемым и устанавливается в процессе торга. Метод хорош тем, что авторитет руководителя, стоящего «над схваткой», не страдает, а в случае успеха, наоборот, упрочивается.

На практике часто бывает трудно разобраться в сути конфликта, что затрудняет поиск путей его разрешения. В результате многие конфликты длятся месяцами, периодически разгораются и затухают и при этом, что особенно нежелательно, приводят к непредсказуемым последствиям. Поэтому менеджеру важно в какой-либо мере пытаться управлять конфликтной поведенческой ситуацией. Сделать начальные шаги в таком направлении помогут ответы на следующие вопросы: кто или что представляет конфликтующие стороны? каков тип конфликта? каковы предмет конфликта и интересы сторон? кто в действительности управляет конфликтной ситуацией (включая и вариант самоуправления)? каким методом разрешен конфликт (если его уже пытались разрешить)? можно ли предложить другой, более подходящий метод?

Участие менеджера в разрешении межгрупповых конфликтов трудно переоценить. В каждой ситуации он должен определить, какой из способов разрешения будет наиболее эффективным. Роли менеджера в улаживании межгрупповых конфликтов приведены в табл. 2: