Конфликты в управлении организацией: виды, методы, решения

 

* выявление  неформальных групп, их лидеров  и более мелких группировок,  что может быть использовано  руководителем для повышения  эффективности управления;

 

* выработка  у участников конфликта умений  и навыков относительно безболезненного  решения возникающих в будущем  проблем;

 

* усиление  групповой сплоченности в случае  возникновения межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной  психологии, наиболее легкий способ  сплочения группы и приглушения  или даже преодоления внутреннего  раздора — это нахождение общего  врага, конкурента. Внешний конфликт  способен погасить внутренние  распри, причины которых со временем  часто отпадают, утрачивают актуальность, остроту и забываются.

 

Конечно, как  негативные, так и позитивные последствия  конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Основные  стратегии преодоления конфликтов.

 

Эффективное стратегическое управление (преодоление) конфликтами включает несколько  этапов, которые могут проявляться  как по-отдельности, так и в  сочетании:

1. Прогнозирование  – направлено на выявление  причин возникновения конфликтов  и потенциальной возможности  его развития. Изучаются условия  взаимодействия и индивидуальных  психологических особенностей: стиль  руководства, типы лидерства,  уровень конфликтности. Для точного  и своевременного прогнозирования  необходимо постоянно анализировать  причины возникновения конфликтов.

2. Предупреждение  – направлено на предотвращение  возникновения конфликт. Оно основывается  на результатах прогнозирования.  Если конфликт возникает и  выявлены причины его возможного возникновения, предпринимают действия, нейтрализующие его причины. Так же возможна примитивная форма, выраженная в комплексе мероприятий, направленных на эффективное управление социальной системой в целом. Для этого обычно используют:

- постоянную  заботу об удовлетворении нужды  сотрудников;

- их подбор  и расстановка с учетом их  социально-психологических особенностей;

- применение  принципа социальной справедливости;

- обучение  сотрудников навыкам эффективного  общения и формирования корпоративной  культуры.

3. Стимулирование  – противоположное действие –  направлено на провокацию конфликтов. Оно оправдано, когда результат  конфликта – эффективное решение  проблемы.

Способы стимулирования конфликтов:

- вынести  проблему на общее совещание  компетентных специалистов;

- создать  условия для развития конфликта  на собрании коллектива;

- выступить  с критическим материалом в  СМИ;

- пригласить  консультанта и провести тренинг  для выяснения причин конфликта;

- раскритиковать  сложившуюся ситуацию на собрании.

Необходимо  помнить, что при стимулировании конфликта, основную ответственность  за него лежит на менеджере, исключая способ, когда приглашают специальных  консультантов.

4. Регулирование  – связано с ограничением и  ослаблением конфликта, направление  его развития в сторону завершения. Это сложный процесс, в котором  выделят три основных этапа:

- признание  факта существования конфликта;

- установление  и принятие норм конфликтного  поведения;

- создание  органов (рабочих групп) по  регулированию конфликта взаимодействия.

В процессе регулирования конфликта могут  осуществляться следующие мероприятия:

- контроль за распространением информации о конфликте для ликвидации информационного дефицита;

- исключение  из информации о конфликте  неподтвержденных слухов;

- организация  эффективного общения между сторонниками  конфликта;

- снижение  социально-психологической напряженности,  работа с неформальными лидерами;

- изменение  условий взаимодействия сотрудников,  использование методов поощрения  и наказания и решение кадровых  вопросов.

5. Разрешение  – заключительный этап, при котором  необходимы следующие условия:

- потребность  участников в завершении конфликта;

- достаточное  количество ресурсов и средств;

- необходимая  степень зрелости конфликта.

Обычно разрешение конфликта осуществляется формальными  и неформальными способами.

Формальные: обращение в суд, увольнение, перевод, административные решения.

Неформальные: беседа, просьба, убеждение, разъяснение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Объектом  исследования данной курсовой являлась крупная розничная сеть ЗАО «Тандер» Саратовский филиал, ММ «Странник».

Необходимо  отметить то, что, несмотря на уменьшение численности работников предприятия  и снижение производительности их труда, наблюдается тенденция к росту  уровня их заработной платы.

Анализируя  стиль руководства можно отметить, что директор ММ «Странник» использует демократический стиль руководства, который существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Требования находятся на первом месте, что говорит о жесткости большинства руководителей, независимо от их статусного положения.

Общение друг с другом в коллективе проходит на деловом уровне. Люди, в основном, обращаются за помощью только по поводу работы, общение не включает личных, частных разговоров.

Исходя из оценок качества руководства, сотрудники ММ «Странник» более всего выделили трудолюбие, профессиональные знания, заботу о людях, требовательность, отзывчивость и общительность. Справедливость же и доброжелательность остаются на довольно низком уровне. Это объясняется тем, что сотрудники не видят объективности в оценке руководителей, хотя и принимают их желание общаться и быть в курсе всех дел, но этот стиль не указывает на доброжелательность намерений. 

 

При решении  конфликтов директор ММ «Странник» как руководитель использует стиль сотрудничества - при отстаивании собственных интересов, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

-необходимо  найти общее решение, если каждый  из подходов к проблеме важен  и не допускает компромиссных  решений;

-у руководителя  длительные, прочные и взаимозависимые  отношения с другой стороной;

-основной  целью является приобретение  совместного опыта работы;

-стороны  способны выслушать друг друга  и изложить суть своих интересов; 

-необходима  интеграция точек зрения и  усиление личностной вовлеченности  сотрудников в деятельность.

В конфликтной  ситуации или в общении с трудным  человеком следует использовать такой подход, который в большей  степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором руководитель мог бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для руководителя; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Рекомендуемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и улучшению организационной культуры в целях избежания конфликтынх ситуаций в ММ «Странник»:

Совершенствование методов управления коллективом  для лучшей мотивации работников и повышения производительности их труда (прохождение семинара-тренинга по вопросам эффективного управления персоналом руководителями, внедрение  проекта по разработке положения  о стимулировании труда персонала)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 2008.- 480 с.
2. Бланк И. А. Управление торговым предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателей. ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2005. - 416 с.
3. История менеджмента: Учебн. пособие/Под ред. Д.В. Валового. -М.: ИНФРА-М, 2005. - 256 с.
4. Йенсен Р. Общество мечты. Как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит бизнес / Пер. с англ. - 2-е изд., испр.- СПб.: Стокгольмская школа экономики в СПб., 2007. - 267 с.
5. Литвинюк А.А. Организационное поведение: Учебн. пособие. М.:МГУК, 2006.-100с.
6. Лютенс Ф. Организационное поведение /Пер. с англ. 7-го изд - М.: ИНФРА - М., 2007. - XXV.III, 692 с.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хeдоури Ф, Основы менеджмента/ Пер. с англ. - М.: Дело, 2008. - 704 с.
8. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений. Учебн. пособие. - М.: Интел-Синтез, 2008. -208 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

 

 

 

 

Структура управления ММ «Странник»

 

 

Директор

 

 

Товаровед

 

 

Отдел нарезки   Тех. персонал  Рядовой персонал