Конфликты на предприятиях и способы их разрешения

Развитие конфликта проходит в обычных условиях три стадии – предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную. Каждая из них, в свою очередь, делится на фазы. Любую стадию и фазу следует рассматривать всего лишь как определенный этап в движении, динамике конфликта, указывающий на его связь с источником напряженности в социальных от ношениях и с противостоянием оппонирующих сторон.

 

 

 

 

 

 

Последствия конфликта

Организация

Источники конфликта

Конфликтная ситуация

Разрешение конфликта

Продолжение конфликта

Инцидент

Прекращение конфликта

 

 

 

 

 

Рисунок 3 - Схема развития конфликта

Любому конфликту реально  предшествует некое стечение обстоятельств, в которых находятся потенциальные  стороны противоборства, а также  сами люди со своими потребностями, интересами и мотивами – возможные субъекты конфликтного поведения.

Предконфликтная стадия. Ее исходная, начальная фаза – конфликтная ситуация, которая выявляет оппонентов и причинную обусловленность конфликта. Чтобы произошло превращение ситуации в конфликт, требуется повод, нужны какие-то действия, приводящие стороны, вовлеченные в конфликтную ситуацию, в движение. Такие действия означают столкновение, инцидент – вторую фазу предконфликтной стадии. Только вместе конфликтная ситуация и инцидент образуют конфликт.

Конфликтная ситуация возникает  до инцидента; она может создаваться  как объективно (вне воли и желания  людей), в силу складывающихся обстоятельств, так и субъективно, из-за мотивов  поведения, преднамеренных устремлений  оппонирующих сторон.

Конфликтная ситуация (чаще в скрытой форме) может сохраняться, не проводя к инциденту и не переходя в конфликт. Инцидент, таким  образом, полностью зависит от ситуации, он без нее просто не может произойти. Существенно и то, что конфликтная  ситуация и инцидент могут быть либо спровоцированными, заранее спланированными, либо спонтанными, стихийно возникающими [5].

Эти  моменты, безусловно, весьма значимы. Объективно возникшие  конфликтная ситуация и инцидент могут прекратиться, не получить дальнейшего  развития только в результате изменения  объективных обстоятельств. Субъективно  возникшие ситуация и инцидент могут закончиться как в силу объективных перемен, так и по инициативе самих оппонирующих сторон. К тому же, случайных конфликт менее подвержен урегулированию, чем заранее предусмотренный.

С управленческой точки зрения важно учитывать, как субъекты воспринимают конфликтную ситуацию, что подвигает  их к инциденту. Ведь реакция и  действия людей совершаются, как  правило, в соответствии с их взглядами, нравственной позицией, особенностям темперамента и характера. От того, как оппоненты интерпретируют происшедшее  столкновение, зависит дальнейшее развитие конфликта [20].

Конфликтная ситуация нередко  возникает, обостряется и переходит  в фазу инцидента из-за того, что  совместно работающие люди не желают слушать и слышать друг друга, не всегда владеют навыками выражать свою мысль, свое отношение к тому или иному факту ясно и четко.

Собственно конфликтная  стадия наступает после инцидента, вместе с резким обострением расхождений, выходом на позиции прямой конфронтации и отличается тем, что стороны  атакуют друг друга, вызывая ответные действия, противодействия. Происходит неизбежный обмен ударами, назначения которых – наступление на позиции  оппонентов, нейтрализация угрозы с  их стороны. Эмоционально такое поведение  очень часто сопровождается нарастанием  агрессивности, переходом от предубеждённости и неприязни к психологической  несовместимости и откровенной  враждебности.

Такое конфликтное поведение, приводя к усилению конфронтации, вместе с тем стимулирует наступление  момента «переоценки ценностей» с учетом перемен, происшедших в  социальной среде, позициях и намерениях сторон. Наступает время выбора путей  дальнейшего взаимодействия оппонентов.

При продолжении конфликта  процесс противоборства, естественно  противостоящие стороны мобилизуют дополнительные силы и средства, ресурсы  и контрресурсы. Дело может дойти до крайней черты, тупиковой ситуации. Когда конфронтация реально угрожает превратиться в саморазрушающее действие. Осознание конфликтующими сторонами опасности такого положения приводит в конце концов к переосмыслению своих целей и интересов, пересмотру стратегии и тактики поведения [14].

Со стороны тех, кто  заинтересован в урегулировании конфликта, должны быть проявлены готовность к определению стратегической линии  поведения и программы действий, а также способность выработать тактику влияния на процесс развертывания  конфликтного противоборства и его  участников. Это требует принятия управленченских решений, проверки их практической реализации, внесения при необходимости корректировок в стратегический план и тактику действий.

Под завершением понимается всякое окончание, прекращение конфликта. Оно может быть результатом как  взаимного примирения сторон, достижения определенного согласия между ними, так и постепенного затухания  противостояния или перерастания его  в другой конфликт. Основная предпосылка завершения конфликта – устранение объективных и ослабление субъективных причин, породивших конфликтную ситуацию [29].

Урегулирование конфликта  – это, как правило, приведение конфликтного взаимодействия в русло примирения путем переговоров, участия посредников  или арбитражного вмешательства. Оно  возможно в том случае, когда стороны  приходят к убеждению, что достижение удовлетворяющих их договоренностей  гораздо выгоднее продолжения конфликта.

Разрешение конфликта  предполагает его завершение по доброй воле самих оппонентов, достижение ими совместно найденного решения  по разделившей их проблеме.

Послеконфликтная стадия примечательна тем, что конфликт при всей своей остроте может прекратиться как и в итоге изменения объективной ситуации, так и в результате психологической перестройки субъектов, изменения их взглядов и намерений. На этой основе становится возможным полное или частичное разрешение конфликта. Напряженность ситуации спадает, причины, вызвавшие противостояния и обостренную борьбу, сглаживаются или устраняются.

Заключительная фаза послеконфликтной стадии – подведение итогов, оценка результатов. Последствия конфликта зависят от многих факторов объективного и субъективного порядка, манеры поведения сторон, методов преодоления расхождений, умения тех, кто направлял процесс урегулирования конфликта.

В воздействии последствий  конфликтного противоборства на отельных лиц, социальные группы, всю организацию, как в фокусе, проявляются функции  и значение конфликта, его высокая  целесообразность или, напротив, крайняя  нецелесообразность.

Таким образом, любой конфликт в организации есть прямой результат  накопления неудовлетворенности существующим положением, возрастания противоречий, обострения социальной напряженности. Необходимо при анализе и оценке как позитивных, так и негативных последствий любого конфликтного столкновения соблюсти научный подход, подлинную объективность, избежать преувеличений в ту или другую сторону.

1.3 Управление конфликтами

Любому конфликту в  организации объективно предшествует некое стечение обстоятельств, в  которых находятся и должны действовать  потенциальные стороны противоборства, а также сами люди со своими потребностями, интересами и мотивами – возможные  субъекты конфликтного столкновения. Еще на ранней стадии возникновения  конфликта важно учитывать, как разделенные противоречиями стороны воспринимают конфликтную ситуацию. Что подвигает их к столкновению

Профилактика или предупреждение конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих  за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации  труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре можно отнести:

- выдвижение интегрирующих  целей между администрацией и  персоналом организации;

- четкое определение видов  связи в организационной структуре  управления;

- баланс прав и ответственности  при выполнении служебных обязанностей;

- выполнение правил формирования  и функционирования временных  подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;

- выполнение правил делегирования  полномочий и ответственности  между иерархическими уровнями  управления;

- использование различных  форм поощрения, предполагающее  взаимное сочетание и варьирование  монетарных и немонетарных побудительных  систем.

- Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации – руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. И наконец, линейные руководители отделов служб признаны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев в организационной структуры является отражением общей целевой системы организации. Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной самореализации. Цели персонала и цели администрации, сформулированные и соответственно структурированные, не только не противоречат, но взаимообусловливают друг друга и создают единые систему интегрированных целей [15].

- Четкое определение видов связи в организационной структуре управления – разработка организационных структур управления предполагает не только управления состава звеньев и подчинённых между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре.

- Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей – одна из важных задач руководителя подразделения – обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей.

- Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников – под временным подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные образования. В мировой практике менеджмента использования указанных организационных форм признано одним из действенных факторов мотивации трудовой деятельности. Однако организация работы в подобных формах неукоснительного соблюдения определенных правил. Для временных подразделений должны быть установлены ясные цели и задачи.

Одной из основных задач, решение  которой позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной  ситуации, является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда [12].

- Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления – делегирование полномочий – это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В последние годы данный метод является весьма популярным в мировой практике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что она рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возникающих в процессе управления. Поспешное и неподготовленное применение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и как следствие – к возникновению конфликтной ситуации. В процессе делегирования необходимо определять контрольные сроки выполнения задания и формы отчетности как по промежуточным результатам, так и по конечному решению задачи, так же при делегировании полномочий всегда следует учитывать вероятность принятие неверных решений.

- Использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем – многообразие форм поощрения следует рассматривать как действительный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой – их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ [3].