Конфликты на предприятиях и способы их разрешения

Процесс улаживания конфликта  подчинен тому, чтобы тем или иным способом побудить конфликтующие стороны прекратить противоборство, вступить в переговоры между собой и найти совместное решение, в той или иной степени приемлемое для всех.

Профилактика, как и улаживание конфликта, не может его отменить. Но практически всегда  есть возможность  воздействовать на конфликтную ситуацию, влиять на поведение его участников с тем, чтобы снизить накал  напряженности, ограничить масштабы противоборства в группе или в организации  в целом.

К числу  эффективных относятся социально-психологические методы преодоления конфликтного противостояния. Они охватывают преимущественно правила, соблюдение которых предоставляет возможность направлять течение того или иного конфликта в умиротворяющее русло. К правилам подобного рода относятся главным образом достижение определенного уровня культуры общения. Культура общения складывается из соблюдения многих условий, выработанных человечеством за свою долгую историю. Она вбирает особенности национального характера, специфические черты психического склада людей. Жизненный опыт подтверждает, насколько важно убедить участников конфликта в том, что проблемы, разделяющие их, и отношения между ними могут быть улажены на основе спокойного обмена мнениями. Только так можно найти приемлемый путь к преодолению даже самого острого конфликта. Антипатия, бестактность, резкие личные выпады и т.п. не укладываются в нормы культуры общения [16].

Вполне достижимы в  рамках определенного уровня культуры общения взаимное согласие и взаимная заинтересованность. Для этого нужно  быть одновременно твердым и гибким, настойчивым и уступчивым, сочетать критику и самокритику. Лучше  всего влиять компетентным и авторитетным мнением, логикой фактов и обобщений, силой доброго примера.

Особое место в улаживании конфликтов в организациях занимают примирительные процедуры. Они пригодны для преодоления многих видов  конфликтных ситуаций, но крайне необходимы при разрешении любых – индивидуальных или коллективных – трудовых споров. Нынешние трудовое законодательство России учитывает мировой опыт и нормы международного права и ориентирует стороны трудовых споров. Основными нормативными актами, регулирующий порядок рассмотрения трудовых споров, являются:

- трудовой кодекс Российской  Федерации;

- гражданский процессуальный  кодекс;

- закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров» [26].

При осуществлении примирительных процедур наряду с правовыми, юридическими тонкостями улаживания социально-трудовых конфликтов сохраняет важность соблюдения общепринятых и проверенных практикой  принципов ведения переговоров  – одного из приоритетных и наиболее эффективных способов преодоления  конфликтного противостояния. Недаром  среди основных принципов ведения  переговоров значатся: взаимное уважение и признание представителей сторон; доверие и паритетность лиц; свобода  выбора и обсуждения вопросов; учет реальных и обоснованных возможностей обеспечения мероприятий, направленных на устранения причин конфликта; добровольность принятия субъектами, определенных обязательств [24].

Переговоры, примирительный процесс при все своей важности в качестве методов улаживания конфликтов не свободны от существенных ограничений, поскольку больше связаны с субъективной стороной конфликтного поведения и не всегда могут снять или хотябы ослабить остроту противоречий, возникающих на объективной основе. И все же социально-психологические методы в большинстве случаев открывают возможность снимать напряженность в отношениях, устранять помехи на пути к взаимопониманию и согласию.

Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более  сторон, исходу и последствиям. К  тому же отдельный человек и любая  общность обнаруживают свои способы  налаживания и поддержания отношений  с другими людьми, свой стиль поведения  в конфликтных ситуациях. Сам  стиль поведения в конфликте  определяется, во-первых, мерой осуществления  собственных интересов и степенью активности или пассивности в  их отстаивании. Во-вторых, на стиль  поведения существенно влияют стремление удовлетворить интересы других сторон, участвующих в конфликте [22].

-Уклонение – как стиль  поведения в конфликтах характеризуется  явным отсутствием у вовлеченного  в конфликтную ситуацию желания  сотрудничать с кем-либо и приложить  активные усилия для осуществления  собственных интересов, равно  как пойти на встречу оппонентам.

-Приспособление -  как  стиль пассивного поведения отличается склонностью участников конфликта смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению.

- Конфронтация по своей  направленности ориентирована на  то, чтобы, действуя акивно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, непосредственно участвующих в конфликте, а то и в ущерб им [10].

- Сотрудничество – как  и конфронтация, нацелено на максимальную  реализацию участниками конфликта  собственных интересов. Но в  отличие от конфронтационного  стиля сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон.

- Компромисс – занимает  срединное место в сетке стилей  конфликтного поведения. Он означает  расположенность участника (участников) конфликта к урегулированию  разногласия  на основе взаимных уступок,  достижения частичного удовлетворения  своих интересов. Этот стиль  предполагает одновременно активные  и пассивные действия, приложение  индивидуальных и коллективных усилий [1].

Стиль поведения в конфликте  совпадает по значению со способом его разрешения. Определение стратегии  разрешения конкретного конфликта  связано с выбором способа  действий, равнозначного стилю конфликтного поведения. При этом приходится принимать  в расчет ряд существенных обстоятельств, которые так или иначе сводятся к использованию мер стимулирования, включая убеждение и принуждение.

Во-первых, основная задача в управлении любого конфликта состоит  в том, чтобы по возможности придать  ему функционально-положительный  характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от негативных последствий  противостояния или острого противоборства.

 Во-вторых, возможен двоякий  исход конкретного конфликта  – его полное или частичное  разрешение. В первом случае достигается  исчерпывающее устранение причин, вызвавших конфликтную ситуацию, а при втором варианте происходит  поверхностное ослабление разногласий,  которые сов временем могут  вновь обнаружить себя.

В-третьих, отдельное лицо или социальная группа, соотнося интересы конфликтующих сторон и параметры  их поведения, выбирают приоритетный для  себя способ разрешения конфликта, наиболее доступный и приемлемый в данных условиях. Необходимо понимание того, что не всякий стиль, следовательно, и способ подходят к конкретной ситуации. Каждый из способов эффективен лишь при  разрешении определенного типа конфликтов.

В-четвертых, конфликтующая  сторона может при определенных условиях воспользоваться не одним, а двумя-тремя или вообще всеми  способами разрешения конфликта. Это  обстоятельство также служит подтверждением того факта, что ни один из пяти стилей поведения в конфликтах, способов их разрешения нельзя выделять, признать как наилучший соответственно как наихудший [9].

Способ конфронтации часто  избирают участники коллективных трудовых споров, локальных и всеобщих социальных конфликтов Сотрудничество – весьма результативный способ разрешения конфликтов в организациях, позволяющий путем открытого коллективного обсуждения, взаимного согласования достигать удовлетворения интересов конфликтующих сторон. Широко распространенным способом разрешения конфликтов является компромисс. В частности, это связано с тем, что наше время отличается повышенным динамизмом событий и тесным сопряжением общественных сил. Компромисс удобен, тем что не противостоит другим способам управления конфликтов, не исключает их использование наравне или в сочетании с собой.

Возможны и собственные  предпочтения, склонность к тому или  иному способу. Приоритет отдается такому подходу, использование которого дает возможность человеку чувствовать  себя в сложившейся конфликтной  ситуации более раскованным и  свободным в действиях [4].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ управления конфликтами  на примере «Азимут Отель Владивосток»

        2.1 Характеристика организации

Азимут Отель Владивосток  – один из крупнейших отелей на Дальнем  Востоке.

Отель расположен в центре города, недалеко от главных Приморских достопримечательностей, по адресу: ул. Набережная, 10

Отель находится в 10 минутах  ходьбы от морского и железнодорожного вокзалов и в 50-ти минутах езды от аэропорта.

Был построен в 1975 году и  носил название «Гостиница Владивосток».

После того, как сменилась  управляющая компания и «Владивосток»  вошел в известную российскую  гостиничную сеть  АЗИМУТ Сеть Отелей, в отеле произошли значительные изменения. Он увеличился в размерах, и  теперь состоит из двух зданий – Владивосток и Амурский Залив. Кроме того, Гости смогли оценить  удобство  значительно расширенного набора услуг. Неизменным остался лишь потрясающий панорамный вид из окон Отеля на Амурский залив и его  удобное расположение.

 Гости очень ценят  ту возможность, что  даже  в деловой поездке при самом  плотном графике они могут  позволить себе насладиться красотами  Приморского края. А отличный  сервис и комфортное размещение  делают нас приоритетными при  выборе нашего Отеля из множества  других, имеющихся в г. Владивосток.

В  Азимут отеле комфортно чувствуют себя и бизнес-путешественники, и туристы!

Отель предлагает размещение в 649 номерах различных категорий: Стандарт, Комфорт, Бизнес и Апартаменты, которые расположены в двух зданиях  Отеля: Владивосток и Амурский Залив.

Организационная структура  Азимут Отель Владивосток – это  линейно-функциональная структура.

Преимущества такой структуры:

- четкая система взаимных  связей функций и подразделений; 

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всей совокупностью процессов,  имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность; 

- быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

Недостатки структуры:

- отсутствие звеньев,  занимающихся вопросами стратегического  планирования; в работе руководителей  практически всех уровней оперативные  проблемы ("текучка") доминирует  над стратегическими;

- тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений; 

- малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;

-  критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом - разные;

- перегрузка управленцев  верхнего уровня;

- повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

2.2 Управление конфликтами  в «Азимут Отель Владивосток»

Известный факт, что решение  одной проблемы часто само собой  ведет к решению с ней сопряженных  проблем, аналогично происходит, когда  эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает  ряд других проблем.

Один из возможных конфликтов происходит между работниками отеля и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой. Причины конфликта таковы:

1. Неудовлетворенность работников условиями труда;

2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных);

3. Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования неудовлетворенны;

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта.

Их проявление заключается  в следующем:

1. Неудовлетворенность работников;

2. Высокая текучесть кадров в гостинице;

снижение производительности труда,

3. Нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;

4. Незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами [19].

Кроме того, сложная структура  управления приводит к тому, что  движение информации внутри гостиницы  затруднено, поэтому  возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками  и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются  неоднозначность критериев и показателей качества услуг,  неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе [30].

Таким образом, прямым результатом  внутренних конфликтов, и в особенности  конфликтов возникающих между работниками и руководством «Азимут Отель Владивосток», является снижение производительности труда, снижение качества обслуживания. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт, конфликт с потребителями услуг. В отличие от работников, потребители услуг после того, как предъявят претензии по качеству, вряд ли будут обсуждать эту проблему с представителями гостиницы и выдавать свои рекомендации по разрешению проблемы. Скорее всего, просто они будут использовать услуги других гостиниц.