Корпоративная культура организации

Они участвуют в учебных  программах для сотрудников с  целью выделить стратегические приоритеты, ценности, этические принципы и культурные нормы. Каждая такая программа расценивается ими как возможность для внедрения общих ценностей, установления культурных норм, а также проведения в жизнь изменений, способствующих реализации стратегии. Опытные менеджеры уверены, что текущие решения и изменения политики будут конструктивно восприняты персоналом как соответствующие новому стратегическому курсу компании и поддерживающие его.

Постоянно находясь у  истоков рождения стратегии, лично  занимаясь формированием новых  отношений и аргументированием  новых подходов, менеджер должен убедить  сотрудников, что их усилия не носят поверхностный характер. За разговорами и планами должны следовать реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, четко определенными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой корпоративной культуре и новым подходам к ведению дел. Добиться этого можно несколькими способами. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым, делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовывать стратегию фирмы. Наибольший эффект при создании корпоративной культуры имеют такие действия, как замена управляющего, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего "новой волны"; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление серьезных организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов, пересмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.

Высший управленческий аппарат должен служить примером для своих сотрудников. Например, если основной стратегией фирмы является достижение минимальных издержек в  своей отрасли, то менеджеры должны сами быть умеренными в своих поступках и запросах: скромное убранство рабочего места, небольшие счета и ассигнования на развлекательные мероприятия, рациональное количество персонала в офисе корпорации и т. д.

Пример личной скромности и заботы об обслуживании клиентов показал исполнительный директор SAS Airlines Ян Карлсон, отказавшись от билета первого класса в пользу пассажиров, ожидавших места, и летая в качестве пилота-инструктора.

Успех имплантирования  необходимых культурных ценностей  и способов поведения зависит от постоянной самоотдачи руководителя и от его настойчивости в укреплении корпоративной культуры и словами, и поступками. В данном случае отпадает необходимость в харизмах и персональном магнетизме. Тем не менее, есть необходимость в разъяснении множеству подразделений причин проводимых изменении; редко когда удается успешно руководить организационными изменениями из офиса, сидя в кабинете. К работе над созданием и поддержанием корпоративной культуры необходимо подключить всю управленческую машину. Менеджеры высшего звена должны фиксировать и объяснять философию фирмы. Но для успешного завершения дела им необходима поддержка менеджеров низовых звеньев, которая заключается в закреплении ценностей на местах и установлении культурных норм на низовых уровнях организации. Пока большинство сотрудников не примет корпоративную культуру и не проникнется эмоциональной приверженностью к ее ценностям и убеждениям, нет и речи о том, чтобы ослабить работу по созданию корпоративной культуры и укреплению соответствия между стратегией и культурой.

Цель соединения стратегии  и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения  возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем глубже новые убеждения, тем больше времени  требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях значительные изменения корпоративной культуры занимают минимум от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.

1.4. Система ценностей и этических норм

Сильная корпоративная  культура, основанная на этических  принципах и общепринятых ценностях, является действительно катализирующей силой на пути к стратегическому  успеху. Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведет свои дела, иначе она подвергает риску свою репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных задач. Кодекс этических норм компании имеет целью не пустить пыль в глаза окружающим, а создать среду с четко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этичное поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей корпоративной культуре.

Компании устанавливают  систему ценностей и этических норм различными способами. Фирмы с давними традициями и богатым фольклором полагаются на устное внушение и силу своих традиций. Но существует множество компаний, которые в письменной форме закрепляют провозглашаемые ценности.

Преимущество подобных кодексов заключается в том, что  они объясняют, что ожидается  от сотрудника, и служат своего рода отправными точками для оценки поведения  работника и компании в целом. Они четко определяют позицию  компании. Система ценностей является краеугольным камнем в построении корпоративной культуры, кодекс поведения — в создании корпоративной чести.

Когда этические нормы  и ценности определены, они должны быть утверждены и включены в корпоративную политику, практику и поведение.

Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей предполагает проведение ряда мероприятий:

• Включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала.
• При найме персонала уделение особого внимания соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами.
• Доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия.
• Разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с исполнительного директора и кончая менеджерами низового звена. Сильная поддержка начинаний со стороны исполнительного директора. Устное распространение новых идей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Аналитическая  часть

 

2.1 Анализ российской  и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры

 

Очень трудно представителю одной  культуры удержаться от критики другой, от использования привычных критериев  оценки эффективности. Ведь за правилами  и символами лежат определенные ценностные приоритеты. Еще труднее бывает удержаться от копирования, соблазна перенести на другую культурную почву, то, что понравилось за границей.

Такие попытки происходят постоянно  и приводят к неожиданным эффектам. Один из известных примеров описывает  попытку применения такой практики в США. В начале 90-х. Американцы были поражены эффективностью японской экономики и пробовали перенести ее принципы на свои предприятия. Для этого ряд корпораций приглашали японских консультантов и давали им карт-бланш на изменения.

В одной из компаний японский консультант  полностью изменил пространственные границы. Он разрушил привычные для  американских менеджеров "выгородки", закрыл персональные кабинеты топ-менеджеров и посадил всех руководителей  компании в одном большом зале. Все оказались на виду друг у друга.

Логика понятна. Легко можно  подойти к топ-менеджеру и задать вопрос, когда он свободен. Да и контроль над менеджерами среднего звена  постоянный, непосредственно визуальный. Но только оказалось, что американские управленцы так работать не могут. Им требуется личное пространство, которое можно обжить, сделать уютным и удобным. Они потребовали, хотя бы невысокие барьеры, хоть какое-то обозначение границ.

Впрочем, как известно, позже американский менеджмент вообще отказался от копирования японской концепции руководства, стало вновь модным развивать свои американские традиции в управлении.

Подобные примеры позволяют  сделать вывод о том, что перенос  систем и практик из культуры в  культуру может приводить к мало предсказуемым результатам, оказывать эффекты отличные от тех, которые наступают в той культуре, в которой они возникли.

К такому выводу приводит и анализ опыта работы зарубежных консультантов  в России. Многие из них приезжали  и пробовали работать с российскими  бизнесменами. В 90-ые годы это было новым и модным опытом, и на семинары с участием западных специалистов собиралось множество участников. Но чаще всего они оказывались разочарованными. А сами, известные и успешные на Западе консультанты, говорят о том, что чувствуют какой-то непонятный барьер, мешающий им устанавливать контакт и добиваться в России тех же эффектов, что и у себя на родине.

О том же свидетельствует и теперь уже достаточно многочисленный опыт менеджеров, прошедших обучение в  западных бизнес школах. Многие из них говорят, что это было очень интересно, но полученные знания абсолютно не применимы, не востребованы в России.

Немецкий фонд Кербера в течение  нескольких лет организовывал и  проводил обучение российских менеджеров в Германии, а затем отказался от этого проекта.

Статистика свидетельствовала  о том, что 60% выпускников оставалась работать в Германии, а остальные  находили себе места в России, но в основном в представительствах западных компаний.

Очевидно, что любые серьезные  профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны, всемирны, но управление предполагает большой удельный вес работы с людьми, взаимодействия и воздействия, и здесь культура имеет решающее значение.

У российских менеджеров только недавно  возникла новая специализация – управление корпоративной культурой. «Культурные управленцы» появились во многих крупных компаниях – прежде всего в структурах, объединяющих разнопрофильные предприятия, которые работают во многих регионах России. И хотя менеджеры этого профиля обычно числятся в составе кадровых подразделений, круг их обязанностей намного шире, чем у обычного кадровика.

Являясь материальным воплощением  миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании – как внутри фирмы, так  и направленные вовне.

Случилось так, что крупным российским компаниям, появившимся в последнее  десятилетие, пришлось создавать свои традиции с нуля. Смена собственников  предприятий наложилась на смену  экономических формаций, и выяснилось, что ревизии пришлось подвергнуть практически все: от практики соцсоревнования и досок почета до процедуры приема на работу. Советские традиции остались в прошлом, а взамен ничего не появилось.

Только совсем недавно, в 2009 – 2010 годах, к разросшимся российским финансово-промышленным группам пришло осознание необходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании. Особенно показательно эти процессы проходили в вертикально интегрированных нефтяных компаниях (ВИНК), которые в силу своей специфики объединили предприятия разного профиля: нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие, сбытовые и обслуживающие структуры. В советские годы эти предприятия имели различную ведомственную принадлежность, и многие сотрудники, к примеру, нефтеперерабатывающих заводов до сих пор не ощущают себя нефтяниками и считают себя нефтехимиками. Кроме того, «ВИНКи» – явление для России в принципе новое, и их персонал за годы прежней работы привык отождествлять себя с конкретным предприятием «…нефтегаз», а не с компанией в целом.

Пионером внедрения практики управления корпоративной культуры выступила компания «ЮКОС», которая стала настоящим «питомником» менеджеров по управлению корпоративной культурой.

Сейчас в «ЮКОСе» эту деятельность возглавляет заместитель начальника управления кадровой политики Дмитрий Рудовский. «Безусловно, корпоративная культура или ее элементы есть в любой компании. Вопрос об управлении корпоративной культурой возникает, когда компания разрастается. Идеология островитян, живущих отдельно от всех, невозможна для коллективов общей компании. Кстати, ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. Мы включаем в нее и стратегических партнеров, и акционеров, и потребителей продукции, и власти, и население регионов, в которых работает компания. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить единый продукт, создающий представление о компании в целом.

В конечном счете корпоративная  культура как часть корпоративного брэнда работает на повышение акционерной стоимости компании в части ее нематериальных активов», – говорит Дмитрий Рудовский. Специалисты по корпоративной культуре обычно включаются в состав кадровых подразделений, но широта решаемых ими задач предполагает тесное взаимодействие этих менеджеров с другими подразделениями. В ЮКОСе к числу таких подразделений относятся управления международной информации, по связям с общественностью, корпоративных финансов, региональной социальной политики. Координирует работу имиджевый комитет компании, куда входят руководители всех этих структур.