Корпоративная культура организации

В Тюменской нефтяной компании (ТНК) управление корпоративной культурой курирует департамент кадровой и социальной политики, который входит в блок поддержки и обеспечения бизнеса, объединяющий непроизводственные подразделения компании. В ТНК даже дали определение корпоративной культуре, которое в усеченном виде звучит так: «Система общих ценностей и взглядов,разделяемая большинством сотрудников». Таким образом, «юкосовский» взгляд на корпоративную культуру шире, чем в ТНК: из самого определения видно, что здесь основной аудиторией считают персонал самой компании. Впрочем, заместитель директора департамента кадровой и социальной политики ТНК Наталья Незнанова (тоже, кстати, выходец из ЮКОСа) не считает, что занимается исключительно кадровой работой: «Эта деятельность находится на стыке кадровой и социальной работы».

В принципе, несмотря на определенную разницу во взглядах, в обеих компаниях  занимаются примерно одинаковыми вещами: внедряют элементы корпоративной культуры в повседневную деятельность. Дело, разумеется, не ограничивается введением единого корпоративного стиля деловой переписки или естественным для нефтяной компании перекрашиванием бензоколонок в фирменные цвета. Вот, к примеру, такой сугубо производственный вопрос, как рабочая спецодежда. «Каждое из наших предприятий – например, «Юганскнефтегаз» – до недавнего времени заказывало спецодежду отдельно и с собственным логотипом. Таким образом, у персонала не создавалось чувства принадлежности к единой компании, они не ощущали себя частью ЮКОСа, который, по их мнению, находился где-то далеко, в Москве. Мы настояли на переходе на единую унифицированную спецодежду с символикой компании, – поясняет Дмитрий Рудовский и приводит пример из зарубежной практики: – Когда осенью 2011 года ЮКОС приобрел британские подразделения норвежской компании Kvaerner, то буквально на следующий день сотрудники офиса все как один пришли на работу в фирменных галстуках John Brown (так назывались эти подразделения до их покупки норвежцами). Таким ненавязчивым способом менеджеры продемонстрировали лояльность происшедшим переменам».

Корпоративной лояльности британцев (кстати, по отношению к уже несуществующей фирме) нам можно пока только позавидовать. Для того чтобы персонал как минимум уверенно ориентировался в реалиях холдинга, ЮКОС в прошлом году издал 50-тысячным тиражом «Справочное руководство сотрудника» – остроумный гибрид телефонного справочника, рекламного буклета и пособия для вновь принятых на работу. Из этого справочника сотрудник может узнать массу полезной информации: от производственных показателей любого предприятия компании до порядка получения санаторной путевки.

Особой заботой «культурных  управленцев» являются подготовка и  проведение массовых мероприятий для  сотрудников компании. Беспрецедентной акцией стал телемост, организованный 15 апреля 2001 года – в день рождения ЮКОСа. «Жители шести российских городов, в которых находятся добывающие и перерабатывающие предприятия компании, смогли пообщаться друг с другом, услышать выступления популярных артистов и поздравления от руководства компании», – говорит Дмитрий Рудовский.

В ЮКОСе разработан целый праздничный регламент, согласно которому в компании существуют корпоративные праздники (упомянутый день НК «ЮКОС» – 15 апреля и общеотраслевой День нефтяника) и корпоративные мероприятия, к которым отнесены праздник поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Разница в торжествах, по словам Дмитрия Рудовского, состоит в том, что на праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).

В ТНК в минувшем году тоже провели ряд торжественных  мероприятий: посвящение в нефтяники  молодых специалистов (прошло по единому сценарию одновременно на всех предприятиях компании в ноябре), слет молодых лидеров ТНК.

В последнее время  формированию и управлению корпоративной  культурой уделяется большое  внимание на предприятиях нашей страны. Выше был рассмотрен пример использования данной управленческой концепции в вертикально интегрированной топливной компании «ЮКОС», но, вследствие принципиального различия корпоративных культур на разных предприятиях, целесообразно провести их сравнительный анализ.Таблица №1 Сравнительный анализ корпоративных культур

 

Вопросы сравнения	ЮКОС	МакДональдс	Подорожник	Эльдорадо	Coca-Cola
1.Миссия	ЮКОС- надежный партнер и клиент, работающий в интересах России.	Полностью удовлетворить потребности  посетителей.	Обеспечение работы совершенных систем производства уникальных качественных продуктов и дружелюбного круглосуточного сервиса, доступного для большинства россиян. Подорожник-б	Эльдорадо - №1 в России	Coca-Cola- изменим жизнь к лучшему.
2.Ценности	Знания, эффективность, сотрудничество и ответственность	«ККЧ и Д»: качество, культура обслуживания, чистота, доступность	«Подорожник-быстро и вкусно, всегда с удовольствием!»	Доступность, сервис, динамичность	Узнаваемость. Качество, надежность, близость,
3.Принципы работы	-работа в интересах России; -обеспечение высокого качества  продукции; -максимальная финансовая эфективность  и т.д.	-достижение самых оптимальных  затрат в индустрии; -самое высокое качество продукции	-качество работы всех и каждого; -командность; -планирование; -взаимопони мание; -доверие.	-низкие цены; -единый формат магазинов; -обеспечение лояльности потребителей  разных социальных групп; -нестандартная реклама	-команд ность; -высокое качество обслуживания; -удержание лидирующих позиций  на рынке и т.д.
4.По классификации Ч.Ханди	«Культура Зевса»	«Культуру Аполлона»	«Культура Аполлона»	«Культура Афины»	«Культура Аполлона»
5.По уровню риска и скорости  получения обратной связи	Культура высокого риска и медленной  обратной связи	Культура низкого риска и  быстрой обратной связи	Культура низкого риска и  быстрой обратной связи	Культура низкого риска и  быстрой обратной связи	Культура низкого риска и  быстрой обратной связи
6.По отношениям власти в группе  или организации	Корпоративный	Корпоративный	Корпоративный тип	Корпоративный	Партизанский
7. Сильная/ слабая к.к.	До разделения активов-сильная, после-слабая	Сильная	Сильная	Сильная	Сильная
8 Степень взаимоодекватности доминирующей  иерархии ценностей и преобладающих  способов их реализации	Нестабильные	Стабильные	Стабильные	Стабильные	Стабильные
9. Степень соответствия иерархии  личных и внутригрупповых ценностей	Интегративная	Интегративная	Интегративная	Интегративная	Интегративная
10. Содержание доминирующих в  организации ценностей	Личностно- ориентированная	Личностно-ориент.	Функфионально-ориенттирован ная	Функциона льно-ориент.	Личностно-ориент.
11.Индекс дистанции власти.	Низкий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий
12.Тенденция к избежанию неопределенности (индекс)	Средний	Высокий	Средний	Средний	Высокий
13. Индекс «Индивидуализм-коллективизм»	Средний	Высокий	Средний	Средний	Высокий
14. «Мужественность-женственность»	Мужская культура	Мужская культура	Женская культура	Мужская культура	Мужская культура
15. По У.Оучи	Клановая культура	Рыночная культуру	Рыночная	Рыночная	Рыночная

 

     Как видно из таблицы  характеритики корпоративных культур в данных организациях различаются незначительно. Это связано с тем, что все рассматриваемые компании либо являются частями ТНГ и международных холдингов, либо, как «ЮКОС» работают по международным стандартам, вследствие чего обладают развитой и полностью сформированной корпоративной культурой.

Как правило, каждая организация  имеет свой кодек корпоративной  этики. Рассмотрим такой кодекс на примере OAO «Газпром»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Кодекс корпоративной этики ОАО «Газпром»

Кодекс  корпоративной этики (далее - Кодекс) ОАО «Газпром» (далее –

«Общество») закрепляет корпоративные ценности Общества, а также определяет основанные на них и принятые в Обществе наиболее важные правила делового поведения.

При разработке Кодекса учтены общепринятые нормы корпоративной и деловой  этики, а также опыт лучших российских и зарубежных практик 

корпоративного  управления. Кодекс распространяется на работников Общества. Положения Кодекса являются базовыми для подконтрольных Обществу юридических лиц, под которыми по тексту настоящего Кодекса понимаются юридические лица, в отношении которых Общество (прямо или косвенно, самостоятельно или совместно со своими аффилированными лицами) может определять их действия (решения), в том числе в силу преобладающего участия в уставном капитале или иным образом. На основе положений Кодекса, не изменяя, но имея возможность дополнить данные положения, подконтрольные Обществу юридические лица разрабатывают

и утверждают собственные Кодексы корпоративной этики, распространяющиеся на работников этих юридических лиц. До разработки и утверждения такими юридическими лицами собственных Кодексов корпоративной этики на их работников распространяются положения настоящего Кодекса. В этом случае под «Обществом» по тексту настоящего Кодекса понимаются также соответствующие юридические лица. Общество рекомендует руководству юридических лиц с долей участия Общества, не позволяющей осуществлять прямой или косвенный контроль, принять положения, аналогичные установленным в Кодексе. Кодекс в части, не противоречащей существу имеющихся обязательств, имеет рекомендательный характер для физических лиц, работающих по гражданско-правовым договорам, заключенным с Обществом, а также для подрядчиков и консультантов, являющихся агентами, исполняющими поручения, либо представляющими Общество перед третьими лицами, если их действия осуществляются от имени Общества. В случае, если отдельные положения Кодекса войдут в противоречие с действующим законодательством, применяются положения действующего законодательства. В случае, если отдельные положения Кодекса войдут в

противоречие  с традициями, обычаями или чьими-либо представлениями о 

соответствующих правилах поведения, применяются положения  Кодекса.

Каждый  работник Общества руководствуется положениями Кодекса и правилами поведения, имеющими отношение к его работе; при возникновении вопросов по правилам поведения обращается за разъяснениями к своему непосредственному руководителю или в Комиссию по корпоративной этике; своевременно уведомляет обо всех случаях обращения к нему каких-либо лиц в целях склонения к совершению действий, ведущих к нарушению Кодекса; соблюдает иные правила поведения, а также ограничения, указанные в Кодексе.

Руководители  Общества: подписывают письменное обязательство о соблюдении положений Кодекса (приложение к настоящему Кодексу), а также ежегодно подтверждают указанное обязательство в установленном порядке; выступают личным примером этичного поведения; проводят разъяснительную работу с подчиненными работниками с целью реализации положений Кодекса, а также предотвращения нарушений изложенных в нем правил поведения; учитывают приверженность работников правилам поведения, установленным Кодексом, при оценке, поощрении и продвижении работников.

1. МИССИЯ И КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ

ОАО «Газпром» является одной из крупнейших энергетических компаний в мире. ОАО  «Газпром» осуществляет свою деятельность как вертикально интегрированная  компания. Основными направлениями  деятельности Общества являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии.

Общество  видит свою миссию в надежном, эффективном  и сбалансированном обеспечении  потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки.

Стратегической  целью Общества является становление  ОАО «Газпром» как лидера среди  глобальных энергетических компаний посредством  освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Стратегия Общества базируется на следующих принципах:

повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктов переработки;

расширение  и диверсификация деятельности за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

совершенствование политики в области рационального  природопользования, охраны окружающей среды и энергоэффективности; соблюдение интересов всех акционеров Общества; совершенствование корпоративного управления, обеспечение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности; персональная ответственность руководителей за принятые управленческие

решения.

Корпоративными  ценностями Общества являются:

профессионализм – глубокое знание своей специальности, своевременное и качественное выполнение поставленных задач, постоянное

совершенствование профессиональных знаний и умений;

инициативность  – активность и самостоятельность  работников в оптимизации производственного  процесса;

бережливость – ответственный и бережный подход к использованию активов Общества, к собственному рабочему времени и рабочему времени других работников;

взаимное  уважение – командный дух в  работе, доверие, доброжелательность и  сотрудничество в процессе решения  поставленных задач;

открытость  к диалогу – открытый и честный  обмен информацией, готовность совместно  выработать оптимальное решение;

преемственность – уважение к труду и опыту  старших поколений,

общение начинающих с ветеранами труда, профессиональное обучение и наставничество;

имидж – использование приемов и  стратегий, направленных на создание позитивного  мнения об Обществе.

2. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ  ОБЩЕСТВА И РАБОТНИКОВ, ОХРАНА ТРУДА

Отношения между работниками и Обществом  строятся на основе доверия и взаимопонимания. Общество обеспечивает прозрачность и открытость в управлении персоналом, постоянно совершенствует методы управления, обеспечивая работникам благоприятные условия труда, возможность для повышения квалификации и реализации своего потенциала. При этом Общество соблюдает конфиденциальность в отношении персональных данных своих работников.

Система вознаграждения за результаты труда  направлена на привлечение, повышение  мотивации и удержание работников, квалификация и результаты труда  которых обеспечивают реализацию стратегических планов Общества. Общество реализует в отношении работников социальную политику, которая направлена на повышение престижности работы в Обществе и обеспечивает работникам комфортные и безопасные условия труда.

Общество  предоставляет молодым специалистам условия, способствующие скорейшей адаптации в коллективе, реализации их потенциала и эффективной работе.

Общество  создает резерв кадров – специально сформированную и 

подготовленную  группу работников, сочетающих в себе высокий уровень 

развития управленческих профессиональных компетенций и профессиональных навыков, соответствующих корпоративным требованиям и предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня.