Лекции по «Основам теории управления»

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

единство и четкость распорядительства исключают дублирование функций, противоречивость и несогласованность в управлении;

повышается ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

оперативно принимаются решения;

возрастает личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следующему: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им; большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими предприятиями, осуществляющими несложное производство. С усложнением задач производства требуются глубокие специальные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Функциональная организационная структура. Функциональную организационную структуру часто называют традиционной или классической, так как она была первой структурой, изучаемой и разрабатываемой в менеджменте. Функциональная организационная структура и сейчас является рациональной и широко используется в организациях среднего размера.

Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения в данной структуре способствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Традиционными функциональными зонами (областями) деятельности организации являются подразделения маркетинга, производства и финансов. Функциональные области (зоны) деятельности имеются в каждой организации для формулирования и обеспечения достижения целей. Если размер организации или конкретного подРазделения велик, то их можно, в свою очередь, разделить на более мелкие функциональные подразделения. Основная идея такой организационной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать пеРегрузки руководства.

Преимущества функциональной организационной структуры обусловлены тем, что она (структура) стимулирует деловую и профессиональную специализацию деятельности в организации, Уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях, улучшает их координацию.

Недостатки функциональной организационной структур функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач самих подразделений, чем общих организации.  Увеличивается возможность конфликтов функциональными областями. Цепь команд в сложной организации (от руководителя до непосредственного исполнителя) становится слишком длинной, что делает управление в такой цепи не оперативным.

Линейно-функциональная структура. Это – традиционная классическая бюрократическая структура, в которой предприятие разделено на уровни управления по вертикали и отдельные сферы по горизонтали, каждая из которых имеет свои задачи и обязанности.  Линейные подразделения выполняют работы, связанные с основной деятельностью по созданию продукции (разработка конструкции и технологии, подготовка производства, изготовление, испытание и поставка продукции).

Дивизиональная схема организации основывается на принципе, когда за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

А. Слоун определил дивизиональную схему как "скоординированную децентрализацию". Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, т.к. в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.

Все рассмотренные выше структуры являются разновидностями бюрократических структур, которые наиболее пригодны для небольших предприятий в стабильной внешней среде.

Но примерно с 1960-х годов изменения внешней среды заметно ускорились. В таких условиях недостатки бюрократических структур стали проявляться все сильнее, что потребовало применения адаптивных (органических) структур. Адаптивные (органические) структуры.

Эти структуры принципиально отличаются от бюрократических структур тем, что способны адаптироваться к быстро изменяющимся условиям внешней среды. При этом используются такие типы органических структур как проектная и матричная. Проектная структура. Основу ее составляет проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи.  Таким образом проектная структура является временным образованием и после завершения работ полностью ликвидируется, а привлеченные материальные и людские ресурсы, если это возможно, используются в другом месте.

К достоинствам проектных структур относится:

их высокая специализированность,

целевая ориентация,

четкость,

мобильность,

позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.

Что касается матричных организаций, то начало их применению было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы прошлого столетия. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации. Основной недостаток матричной структуры — ее сложность.

Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия.

Существуют и другие проблемы, возникающие в матричных организациях:

борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы, сотрудники не видят своего непосредственного начальника, кому бы они подчинялись, поэтому существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители.

Тема. Мотивация в системе менеджмента

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы  и формы деятельности и придают деятельности направленность на достижение определенных действий. Понятие мотивации находится в зависимости от трех факторов, хотя их у каждого человека на самом деле больше: деятельность человека зависит от мотивационного воздействия, каково соотношение внутренних и внешних сил, как мотивация соотносится с результатами труда. Поэтому термин мотивация имеет два значения. С одной стороны им обозначается мотивационная система одного или нескольких работников. С другой, с помощью него обозначают процесс мотивации индивида. Группы, коллектива, имея в виду при этом процесс формирования, закрепления тех или иных мотивов (системы мотивов).

Основными категориями процесса мотивации на предприятии являются: мотив, потребности, стимулы, антистимул.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в тоже время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека, (нехватка, нужда в чем-либо). Они могут возникать как осознано, так и неосознанно.

Мотив- это то, что вызывает определенные действия человека (воздержаться от него). Мотив от лат. приводить в действие, толкать – внутренний побудитель к труду. Мотив находится внутри человека и имеет персональный характер. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Поведение человека  обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека – это называется мотивационной структурой человека. Она как правило может меняться, но обладает определенной стабильностью. Простая модель мотивационной структуры состоит из трех элементов: потребности – желание, стремление к определенному результату, целенаправленное поведение. Удовлетворение потребностей. Поэтому мотивирование работников –это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Поэтому управление в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Существует два типа мотивирования. Первый состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызывают к действию определенные мотивы, которые и заставляют человека совершать определенные действия, т. е. «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты мне даешь, что я хочу.

Второй тип своей задачей ставит формирование определенной мотивационной структуры у человека. Этот тип носит характер воспитательной и образовательной работы, так как не связан с определенным результатом.

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Во второй части данной главы будут рассмотрены основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теорий процесса мотивации.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: 1)теория иерархии потребностей, разработанная А.Маслоу; 2) теория ERG, разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потребностей МакКлелланда и 4) теория двух факторов Герцберга.

Теории процесса мотивации.

.Самая общаяпроцессульная концепция теории мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:теория ожидания В.Врума, теория постановки целей Эдвин Лока, теория равенства (справедливости) Стейси Адамса, комплексная теория мотивации Портера-Лоулера, концепция партисипативного управления.

Тема  Внутрифирменное планирование: стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Планирование   — это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность. Обычно эти решения образуют сложную систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются во взаимной увязке, позволяющей обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения улучшения конечного результата и наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей. Решения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов, в соответствии с которыми организация должна действовать в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком — планированием является составление специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Содержание и задачи внутрифирменного планирования как функции управления состоят в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в, конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внешние и внутренние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и, предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку структурных подразделений по всей технологической цепочке: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив предприятия, конъюнктуры на рынке. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта.