Лекции по «Основам теории управления»

Потребность в планировании вытекает из огромных размеров обобществления производства, его специализации и кооперирования в рамках обширных хозяйственных комплексов, наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных связей с поставщиками, а также требований научно-технического прогресса быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действуют и такие факторы, как стремление предприятия освоить рынок, усилить воздействие на формирование потребительского спроса.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств:

Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели согласовываются и определенным образом ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где очень велика неопределенность будущего. Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. В качестве примера таких планов можно привести графики движения транспорта, расписание киносеансов и пр. Обычно в них предусматриваются "окна", позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных ситуаций.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде программы, бюджета поступления или распределения ресурсов и пр.

 По срокам  выполнения планы принято делить  на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся  в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие норму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Планирование базируется на ряде принципов, то есть правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Подобный подход обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, поскольку они им ближе и понятнее, чем "спущенные сверху". Каждый менеджер и специалист по планированию должен владеть основными навыками и технологией прикладного прогнозирования.

Прогнозирование- это способ научного предвидения, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результатом является прогноз, т.е. научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования.

Прогнозирование определяет реальность и благоприятность для хозяйственной структуры поставленных перед ней целей. Разумеется, что некоторые приемы и средства прогнозирования применяются и в процессе определения целей, особенно долгосрочных, но при выборе целей и определении степени их достижения главную роль играют субъективные факторы, в то время когда прогноз опирается на объективные процессы и явления.

Прогнозирование - это система количественных и качественных предплановых изысканий, направленных на выяснение возможного будущего состояния и результатов деятельности предприятия в перспективе.

Обычно в прогнозах указывается вероятная степень отклонения от тех или иных целей в зависимости от способа будущих действий и влияния различных объективных факторов (научно-технических, природно-климатических, социально-экономических и политических ).

При проведении предплановой работы прогнозы учитывают требования плана, но при этом являются самостоятельной формой предвидения объективного процесса и возможного конечного результата реализации поставленной цели.

Основная функция прогноза — обоснование возможного состояния объекта в будущем или определение альтернативных путей.

Прогноз носит вероятностный характер, но обладает определенной достоверностью. Прогноз на практике - это предплановый документ, фиксирующий вероятную степень достижения поставленной цели в зависимости от масштаба и способа будущих действий .

Задачи прогнозирования связаны с тем, что прогноз, помимо анализа возможностей, является основой для разработки стратегии, планирования и управления предприятием. Прогноз должен определять:

- основные технические  и организационно-экономические  проблемы и сроки их решения;

- материалы, технологические  процессы и оборудование, предназначенные для изготовления новой перспективной и традиционной продукции;

-ожидаемые объемы производства  продукции у конкурентов и  потребность в ней на рынках;

- ожидаемую себестоимость  разработки и производства этой  продукции;

- потребность в трудовых  ресурсах с учетом изменения  их структуры, квалификации и  ожидаемого роста производительности  труда. Прогноз должен включать:

- краткий анализ развития  прогнозируемого направления производства и характеристику его современного состояния;

- выявление перспективных  технических и экономических  проблем, уже решенных, но не получивших  практического применения;

- оценку важности проводящихся  исследований, требующих внимания и затрат для решения будущих проблем.

Виды прогнозов можно классифицировать по нескольким признакам:

1) По периоду упреждения (временному охвату):

- оперативные, со сроком до 3-6 месяцев от начала прогноза;

- краткосрочные прогнозы - до 1 года;

- среднесрочные прогнозы - до 5 лет;

- долгосрочные прогнозы - более 5 лет.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. Этапы развития стратегического подхода. В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее. Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации. В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов. В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со .стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Тема Контроль и регулирование в системе менеджмента

Слово контроль, как и власть рождает, прежде всего отрицательные эмоции. Для многих контроль – это принуждение. Поэтому многие менеджеры дают такое определение контроля - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. Контроль – это процесс обеспечения и достижения организацией своих целей. Контроль – это процесс наблюдения и регулирования различных видов деятельности с целью облегчения выполнения организационных задач. Эффективность контроля увеличивается если он создается одновременно с процессом стратегического планирования. Следовательно, в широком смысле контроль позволяет осуществлять именно таким образом, как это было запланировано, это постоянное сравнение, что есть с тем, что запланировано и должно быть. Контроль — объективно необходимое слагаемое хозяйственного механизма при любом способе производства. На микроэкономическом уровне, т.е. на уровне управления экономической единицей, различают внешний контроль, осуществляемый внешними по отношению к организации субъектами управления (органы государства, контрагенты по финансово-хозяйственным договорам, потребители, общественность), и внутренний контроль, осуществляемый субъектами самой организации (собственники, администрация, персонал). От эффективности внутреннего контроля зависит эффективность функционирования хозяйствующих субъектов (экономических единиц), а эффективность функционирования хозяйствующих субъектов в совокупности — одно из условий эффективности всего общественного производства. В современных условиях внутренний контроль как управленческая функция должен осуществляться на всех уровнях управления. Система внутреннего контроля должна ориентироваться на: устойчивое положение организации на рынках; признание организации субъектами рынка и общественностью; своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней.

На любой стадии процесса управления неизбежны отклонения фактического состояния объекта управления от планируемого. Для своевременной информации о качестве и содержании таких отклонений необходим внутренний контроль.

Внутренний контроль организации — это осуществление субъектами организации таких действий, как: а) определение фактического состояния организации (объекта контроля); б) сравнение фактических данных с планируемыми; в) оценка выявляемых отклонений и степени их влияния на аспекты функционирования организации; г) выявление причин зафиксированных отклонений. Цель внутреннего контроля — информационное обеспечение системы управления для получения возможности принятия эффективных решений.

Цель контроля — информационное обеспечение системы управления для получения возможности принятия эффективных решений.

Сущность контроля состоит в том, что субъект управления осуществляет учет и проверку того, как управляемый объект выполняет его указания.

Особенность контроля — в его двойственной роли в процессе управления организацией. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому теоретически рассматривая каждую стадию как отдельный элемент процесса управления, можно допустить, что элемент контроля присутствует на каждой стадии. Для оптимального хода любой из стадий процесса управления над каждой из них необходим контроль.

Требования к контролю

1. Ориентация  по результатам. Конечная цель контроля - не сбор информации, не стандарты или выявление проблемы, а решение задач, стоящих перед организацией.

2. Своевременность  контроля. Это требование заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

3. Гибкость контроля.  Необходима также, как и гибкость планов, чтобы приспосабливаться к происходящим изменениям. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный принятием нового закона, то до тех пор, пока он не будет включен в систему контроля, отслеживать издержки невозможно.

4. Простота контроля. 

Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Кроме того, люди их понимают и поддерживают. Контроль должен соответствовать возможностям людей.

На практике существует три основных типа управленческого контроля: предварительный; текущий; заключительный, итоговый, последующий или обратный.

а) Предварительный контроль. Предварительный контроль (также называемый направляющим контролем) - это такой подход к контролю, который использует ресурсы с системе организационной деятельности как средства контролирования выполнения организационных целей. На предприятиях и в организациях предварительный контроль проводится по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

1.Предварительный  контроль в области человеческих ресурсов заключается в тщательном анализе тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных специалистов.

2. В отношении материальных ресурсов проводится обязательный предварительный контроль их использования в соответствии с требованиями установленных стандартов (уровень качества, износостойкость, надежность и другие технические условия), а также обеспечения их запасов в организации (достаточность, чтобы избежать дефицита).