Лекция по "Стратегическому менеджменту"

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг).

Примеры миссий:

«Два века традиций –  гарантия качества» (Фольгопрокатный  завод, Санкт-Петербург).

«Мы экономим ваше время  и деньги» (Инкомбанк). «Стихии не подвластен» (Онэксимбанк).

Миссия бизнеса имеет  огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам  фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям – иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).

 

Второй этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и  краткосрочные (1 – 2 года) цели организации.

Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели.

1. Положение на рынке.  Рыночными целями могут быть  завоевание лидерства в определенном  сегменте рынка, увеличение доли  рынка предприятия до определенного  размера. 

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Определяется  потребность во всех видах  ресурсов.

5. Прибыльность. Эти цели  могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты.  Обеспечить получение прибыли  в долгосрочной перспективе можно  только за счет организации  эффективного менеджмента. 

7. Персонал. Цели в  отношении персонала могут быть  связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная ответственность.  В настоящее время большинство  западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться  не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.

 

Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам:

1. Цели должны быть  конкретными и измеримыми.

2. Цели должны иметь  конкретный горизонт планирования, то есть определять когда должны быть достигнуты результаты.

3. Цель должна быть  достижимой.

4. Цели должны быть  гибкими и иметь пространство  для их корректировки в связи  с непредвиденными изменениями  внешней среды и внутренних  возможностей предприятия. Это  обеспечивает реализуемость целей.

5. Множественные цели  предприятия должны быть сопоставимыми  и взаимно поддерживающими.

Пример долгосрочной цели транспортной компании: «Стать самой  большой и лучшей транспортной компанией  в мире»;  компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания».

Краткосрочные цели формулируются  по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и  предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

 

Третий этап. Формулирование стратегии

Формулировка стратегии – функция  управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей  деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план.

Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления  развития, долгосрочные и краткосрочные  задачи и стратегию развития.

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

Стратегия организации постоянно  развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и  в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную линию  поведения и возможность оперативного реагирования на все новое.

 

Четвертый и  пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов

Два последних этапа  рассматриваются совместно, так  как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии  идет постоянная ее оценка и корректировка.

Реализация стратегии  – это функция не только высшего  руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают  как реализаторы стратегии в  рамках своих полномочий и ответственности.

Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.

Таким образом, процесс  стратегического менеджмента можно  представить в виде непрерывной  восходящей вверх спирали.

 

 Выстраивание  стратегической пирамиды

 

В крупной дифференцированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия  (стратегия для компании и сфер  ее деятельности в целом).

2. Деловая стратегия  (для каждого отдельного вида  деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

4. Операционная стратегия  (более узкая стратегия для  основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

На одноотраслевом предприятии  существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс).

 

Рассмотрим каждый уровень  стратегии отдельно.

1. Корпоративная стратегия. Она является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной  стратегии для диверсифицированной  компании предусматривает четыре вида действий:

1. Действия по достижению диверсификации.

2. Шаги по улучшению общих  показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. 

3. Нахождение путей получения  синергического эффекта среди  хозяйственных подразделений, который  предполагает, что эффект совместных  действий выше простой суммы индивидуальных усилий, и превращение его в конкурентное преимущество.

4. Создание инвестиционных приоритетов  и перелив ресурсов корпорации  в наиболее перспективные области. 

Корпоративная стратегия создается  руководителями высшего звена. Они  несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.

 

2. Деловая стратегия  (бизнес-стратегия) направлена на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции в конкретном направлении.

Для компании, занимающейся одним  видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, различие между ними существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия разрабатывается  по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения,  происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных  мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное  преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив  функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических  проблем, актуальных в данный  момент.

Главная ответственность за деловую  стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Руководитель как ответственный  за стратегию имеет, по крайней мере, две обязанности:

• контроль за пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием;
• выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена, и информирование их о новых важных изменениях.
• в диверсифицированных корпорациях руководители также несут ответственность и за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии корпорации в целом.

 

3. Функциональная стратегия  относится к плану управления  текущей и основной деятельностью функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.

Функциональная стратегия  конкретизирует отдельные детали в  общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых  действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями  бизнеса.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Главная ответственность  за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и главами других подразделений.

 

4. Операционная стратегия  относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии  дополняют и завершают общий  бизнес-план работы компании.

Главная ответственность  за разработку операционных стратегий  ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

 

Таким образом, стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной  иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий. В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом, как при составлении мозаики (пазл).

 

 Факторы,  определяющие стратегию организации 

 

Факторов, которые оказывают  влияние  на разработку и реализацию стратегии компании огромное множество. Это связано с тем, что любое предприятие (организация) имеет как множество связей с внешней средой, так и внутренние коммуникации, структуру, особенности.

Для эффективной работы предприятия необходимо учитывать  всю совокупность факторов. Это можно сделать, классифицировав их по следующим критериям:

1. По сфере возникновения  выделяют:

• внешние, которые возникают за пределами предприятия;
• внутренние, связанные с деятельностью предприятия, не выходящей за его пределы.

2. По природе возникновения выделяют:

• экономические (изменение курса валют, производственные особенности, издержки),
• политические (внешняя политика, внутренние процессы, политический строй),
• социальные (уровень жизни, доходы, ожидания, демографическая ситуация),
• правовые (законы, правила, нормы, концепции),
• экологические и другие.

3. По возможности прогнозирования  выделяют:

• предсказуемые факторы, которые можно предвидеть;
• непредсказуемые – возникают внезапно, неожиданно.

4. По масштабам распространения  влияния фактора  выделяют:

• всеобщие;
• локальные (местные).

5. По открытости  выделяют:

• явные факторы;
• латентные или скрытые – трудно обнаруживаемые.

Причем факторы взаимодействуют  между собой, что ведет к изменению  их силы или направления влияния. А также их характеристики изменяются во времени. Поэтому необходимо учитывать приоритетность одних факторов над другими. Например, в настоящее время фактор риска и неопределенности преобладает над факторами, обеспечивающими долгосрочное развитие предприятия.