Лучшие менеджеры России. Личность и деловые качества

Настоящим авторитетом  пользуется руководитель — лидер, так как в его поведении присутствуют оба свойства.

8. Имидж руководителя — важная составляющая его авторитета. Понятие имиджа отражает современные требования к внешнему облику руководителя, который не только общается с подчиненными, но и осуществляет функцию представительства руководимой им группы перед лицом других социальных организаций. Поэтому внешность руководителя, культура речи, манеры — все это элементы его имиджа. В современных условиях существуют имиджмейкеры, которые создают облик руководителя, формируя этот облик в соответствии с ожиданиями публики.

9. Крепкое здоровье. Деятельность современного руководителя характеризуется чрезвычайно высоким нервным и физическим напряжением. Причинами профессиональных заболеваний руководителей становятся повышенная нервная возбудимость, нарушение сна, сердечно-сосудистые расстройства. Поэтому считается, что, каким бы сильным ни был человек, его здоровья на управляющей должности хватит не более чем на 8 лет. Но многие руководители относятся к своему здоровью пренебрежительно, стремясь показать коллективу пример служебного рвения, не учитывая, что их здоровье является фактором, который в значительной мере определяет эффективность деятельности руководимых ими коллективов. Кроме того, что руководитель должен вести здоровый образ жизни, он должен проходить систематические медицинские обследования. Ведь здоровье высококомпетентного, опытного руководителя — это не только его личное достояние, но и общественная ценность для коллектива, организации и государства 

Деловые качества руководителей 
 
Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих способностей: 
 
1.    способности находить кратчайший путь к достижению цели; 
 
2.    способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений; 
 
3.    способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения; 
 
4.    способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм). 
 
В чем же конкретно обнаруживаются деловые качества? 
 
Обладающий деловыми качествами руководитель должен: 
 
1.    Уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке; 
 
2.    Точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей; 
 
3.    Разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного; 
 
4.    Своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем; 
 
5.    Ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения; 
 
6.    Проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей; 
 
7.    Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности. 
 
Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Не вдаваясь в их обстоятельный разбор, заметим лишь, что они есть симбиоз (сожительство, помощь одного другому) двух составляющих: компетентности и организаторских способностей (знания и умения). 
 
Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей. 
 
Руководитель, видимо, не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений. 
 
Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения. 
 
Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников. 
 
Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам. 
 
Он нередко вынужден имитировать полезную деятельность, ибо неспособен к реальным и ответственным действиям. 
 
Он обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников. 
 
В практике руководства известны и такие случаи, когда руководитель вполне компетентен в специальной области знаний, но в процессе его деятельности возникают вопросы, в которых он несведущ. 
 
При этом он может пребывать в добросовестном заблуждении и искренне не сознавать ограниченности своих знаний. Возможно, он вообще переоценивает себя или испытывает своего рода управленческий синдром: раз назначен начальником, то не имеет права не знать чего бы то ни было. Избыточная самоуверенность не позволяет своевременно почувствовать потребность посоветоваться с людьми при подготовке тех или иных решений. 
 
Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в следующем: 
 
1.    в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи; 
 
2.    в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение; 
 
3.    в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности; 
 
4.    в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных; 
 
5.    в умении постоянно и эффективно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля. 
 
Руководитель с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценить ситуацию, выделить первоочередные задачи и достаточно точно рассчитать сроки их решения. 
 
Особое значение он уделяет рациональному распределению работы между сотрудниками и их инструктированию; добивается реальной персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций. Развитое чувство ответственности такого руководителя помогает ему всесторонне взвешивать принимаемые решения и действия, быть 
 
собранным, аккуратным и дальновидным исполнителем. При всех обстоятельствах оставаться хозяином своего слова. 
 
Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела. 
 
При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах. Риск его оправдан, ибо его смелость основывается на его компетенции. Здесь он отдает себе отчет в серьезности последствий. 
 
Зачастую такой организатор не лишен также «пробивных» способностей, которые помогают ему находить наиболее результативные в данной ситуации ходы и верные средства решения проблем. 
 
Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности. 
 
Организаторская работа немыслима без твердой дисциплины и порядка, иначе большие и хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены на нет. 
 
Соблюдение дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны руководителя. 
 
Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также приобретаются в процессе учебы и работы. 
 
Таким образом, чтобы стать истинно деловым руководителем, недостаточно одной компетенции, то есть суммы знаний, позволяющих глубоко разбираться в деле и эффективно решать возникающие проблемы. Для реализации самой компетенции и осуществления принятых решений необходимы также организаторские способности, то есть навыки налаживания совместной работы многих людей и умение добиваться выполнения принятых решений.

1.3    Влияние  гендерного аспекта на современных  менеджеров.

Женщины могут все, мужчины - все остальное...(Анри Ренье)

Специалисты, исследующие  особенности мужского и женского менеджмента, до сих пор не могут  прийти к общему мнению. Одни считают, что успешное лидерство - удел мужчины, женщинам же остается лишь подстраиваться под их манеру руководства. Другие предполагают, что в процессе предпринимательской деятельности женщина вырабатывает свой стиль управления, который имеет заметные отличия от мужского.

Ге́ндер (англ. gender, от лат. genus «род») — социальный пол, определяющий поведение человека в обществе и то, как это поведение воспринимается. Это то полоролевое поведение, которое определяет отношение с другими людьми: друзьями, коллегами, одноклассниками, родителями, случайными прохожими и т. Д.

Психологические различия между мужчинами и женщинами

И мужчины, и женщины  имеют практически равные психологические  возможности для управления предприятием. Но многие женщины-руководители имеют  собственное мнение. Можно отметить, что мужчины и женщины по-разному  оценивают свою деятельность в качестве руководителя. Мужчины рассматривают ее как серию сделок с подчиненными: выдачу вознаграждения за удачно выполненную работу, применение наказания за неадекватное исполнение задания и т. д. Мужчины чаще, чем женщины, используют власть, которую дает им их положение, или формальный авторитет.

Интересным отличием женского стиля управления от мужского является то, что женщины-руководители больше привержены к комбинированным  стратегиям. В сравнении с мужчинами  женщины гораздо чаще демонстрируют смешанные стратегии, такие как координатор-начальник, координатор-лидер и хозяин-лидер. Мужчины, как правило, являются сторонниками определенной модели менеджмента и не смешивают ее с технологиями другого типа, придерживаясь одной стратегии в поведении. Женщины обладают большей пластичностью в творении своего менеджмента и используют то, что наиболее эффектно, не становясь последовательными приверженцами одного из стилей. Они эффективно реализуют не только "стратегии выживания", но и стратегии развития, выстраивая более осторожные отношения со своими партнерами и избегая слишком "рисковых" стратегий.

Женщины-руководители считают, что в основе их стиля руководства  лежит превращение интересов  подчиненных в общие цели рабочего коллектива. Они приписывают свою власть в большей степени таким личностным характеристикам, как повышенная интуиция, умение устанавливать личностные контакты, трудоспособность, нежели своему официальному положению. Психологически женщина в большей степени, чем мужчина, склонна заниматься ежедневным доказательством своего «права на лидерство». Может быть, именно поэтому женщины в большей степени, нежели мужчины-руководители, стимулируют участие сотрудников в общем деле, охотнее делятся информацией и властью, поощряют самоутверждение сотрудников. Именно это, по оценкам женщин-руководителей, заставляет сотрудников чувствовать себя частью организации, участвовать в активном обсуждении имеющихся проблем и в конечном итоге включаться в общую работу по достижению корпоративных целей.

Способ организации труда в "женском" варианте выглядит в большинстве случаев как четкое распределение функций по исполняемому решению, которые могут передаваться при необходимости. В исполнении какого-либо задания иногда может помочь даже сам руководитель. В данном случае женщины проявляют себя в большей степени бюрократами, нежели мужчины. Последние же стремятся к партнерству, Процедура принятия решений женщинами в основном сопровождается процессом активного обсуждения предлагаемых решений с подчиненными. Одновременно женщины отличаются повышенным бюрократизмом по сравнению с руководителями-мужчинами при принятии решений. Обращает на себя внимание, что мужчины в случае формирования решений более ориентированы на партнерство, нежели женщины, что само по себе достаточно парадоксально.

Женщины в отличие  от мужчин чаще склонны отказываться от привилегий, даваемых служебным  положением. Они чаще подчеркивают значимость вклада своих подчиненных, нередко преуменьшая свою роль. Моральная  поддержка подчиненных и их поощрение -- основные характеристики женского менеджмента, которые помогают им достигать намеченных целей.

Сравнительный анализ мужского и женского менеджмента позволяет  говорить о том, что женщины-директора  не только не проигрывают мужчинам как менеджеры, но иногда действуют успешнее, обеспечивая более устойчивые условия существования для своего предприятия. Мужчины, по сравнению с женщинами, более высоко ценят качества, обеспечивающие эффективность профессиональной деятельности и организации взаимодействия в коллективе; руководители-женщины выше оценивают морально-нравственные качества и качества, определяющие интерактивную функцию общения.

Глава 2: Лучшие менеджеры  России.

1. Наталья Касперская. Личность и деловые качества.

Наталья Касперская – одна из наиболее известных бизнесвумен в мире.

Наталья родилась в обычной советской семье, произошло это в 1966 году. По тем временам она считалась поздним ребенком, ведь отцу было уже 46, а матери – 30 лет. Девочка училась в простой школе, вела активный образ жизни, участвовала в спортивных состязаниях, вела школьные концерты. Когда стал вопрос о будущей карьере, то родители заблаговременно перевели дочь в физико-математическую школу при МАИ, по окончании которой Наталья Касперская быстро поступила в Московский институт лектронного машиностроения (МИЭМ) на факультет прикладной математики. Девушка старалась учиться прилежно, чтобы заработать стипендию, однако уже тогда Наталья чувствовала, что сухая математика – совершенно не то, чем бы хотелось заниматься в жизни.

Наталья Касперская — председатель Совета директоров известной всем компании по разработке программного обеспечения «Лаборатории Касперского», а также генеральный директор "InfoWatch" — еще одной компании, специализирующейся на создании защитных программ. Наталья Ивановна относится к тому числу людей, которые считают основным правилом ведения бизнеса - высокие моральные ценности: "Если вы хотите достичь успеха в бизнесе, нужно четко следовать принципам чести и честности. Если такие принципы есть, это залог создания хорошей команды. А без хорошей команды успешный бизнес не построишь!"

Интересно, что долгое время Наталья Ивановна была домохозяйкой, но однажды пришла работать НТЦ "Ками", после чего ее жизнь начала круто меняться. Из скромного продавца в отделе «софта» за 6 лет она превратилась в руководителя крупной компании. Конечно, в определенной степени ей помогло полученное образование в Московском институте электронного машиностроения (МИЭМ) по специальности «Прикладная математика».  
 
В 1997 году стала сооснователем компании «Лаборатория Касперского». Была руководителем компании около 15 лет. «Лаборатория Касперского» за это время стала лидером международного рынка систем компьютерной безопасности с оборотом несколько сотен миллионов долларов.

Именно благодаря тому, что Наталья Касперская занимала пост генерального директора, компания достигла таких высот.

В 2004 году на базе «Лаборатории Касперского» создала новую компанию, занимающуюся разработкой средств защиты корпоративной конфиденциальной информации от внутренних угроз (DLP-систем). Решения, разработанные компанией InfoWatch, востребованы в России и за рубежом.

Летом 2007 года была избрана на пост председателя Совета директоров «Лаборатории Касперского».

С 2007 года заняла пост генерального директора компании InfoWatch. В настоящее время InfoWatch является лидером рынка DLP-систем в России и активно осваивает европейский, азиатский и американский рынки.

В апреле 2008 года была выбрана членом правления Российско-германской внешнеторговой палаты.

В 2008 году заняла 4-е место в рейтинге влиятельных деловых женщин России. Имеет множество наград российских и международных ИТ-объединений и изданий.

В  2010 года заняла II место в номинации «Информационные технологии» рейтинга высших руководителей газеты «Коммерсантъ»

В июле 2011 года вышла из совета директоров «Лаборатории Касперского».

2. .  Евгений Демин. Личность и деловые качества.

Евгению Демину 33 года. Его компания «Сплат» контролирует 10% рынка зубных паст и косметики России.

Регистрируя в 2000 году ООО Сплат-косметика , Евгений Демин с друзьями не предполагали, что довольно скоро их бизнес будет связан с монобрендом зубной пасты да еще удивит всех темпами роста - на сотни процентов в год на фоне стабильных 6-7% в данной категории. Некоторые продукты марки SPLAT взмывают в рыночное пространство как ракеты. Так, в 2005 году хитом продаж стала паста для беременных Organic: мировые бренды, имеющие подобное предложение, в то время и не думали идти с ним в Россию, а рынок был готов, продажи за полтора года увеличились в 50 раз, обеспечив 37% выручки компании. Позже появился другой фаворит - Extreme White, не имеющий мировых аналогов; на него приходится сегодня 36% оборота, а вместе два хита дают 66%. Компания выросла за 2005-2007 годы почти на порядок, у нее появилась доля рынка 3-5%, из разряда маленьких она перешла в средние и не собирается сбавлять темп. 
 
Главой компании он стал в 2001 году, после окончания Сочинского госуниверситета курортного дела и туризма, возглавив семейный бизнес. И сразу радикально изменил профиль фирмы, превратив Сплат из производителя пищевых добавок в создателя необычных зубных паст. У новатора должны быть завышенные ожидания, иначе его идея обречена на провал,— полагает Евгений.  
 

«Мне приходилось считать буквально каждую копейку. Дошло до того, что дома за неуплату отключили телефон и свет. Начались семейные «разборки», грозившие обернуться разводом. Ситуация была близка к коллапсу», — так гендиректор компании SPLAT Евгений Демин вспоминает время, когда он пытался раскрутить свою марку.