Манипулирование в общении

чиненных способ управлять  руководителями (исключение —заба-

стовка, но это крайняя  степень, когда неповиновение принимает

коллективный характер; к  тому же управлением со стороны подчи-

ненных это явится лишь в случае победы над администрацией, что

бывает далеко не всегда).

Манипулируя своим начальником, действовать подчиненному

приходится значительно  более осторожно, поскольку осознание  ру-

ководителем, что им манипулируют, может дорого обойтись подчи-

ненному.

Манипулирование руководителем  может иметь два направления:

1) нейтрализация его недостатков  как руководителя (недоста-

точный профессионализм, отрицательные черты характера,

пробелы в образовании, недостаток культуры);

2) достижение личных выгод  инициатора воздействия не в  ущерб

работе и руководителю;

244

Последний случай будем называть манипуляцией.

Манипулирование между коллегами

В коллективах имеет место  манипулирование между коллегами

по работе. Происходит это  как в результате непосредственного об-

щения, так и —особенно в случае манипулирования —опосредство-

ванно, через воздействие  на начальника.

Подчиненные манипулируют руководителями

1. Манипуляция ≪Обезьяна на шее≫.

Подчиненный обращается к  начальнику: ≪Вы поручили мне до-

стать автокран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом  к ним

обращаться. Вот если б  вы пару слов сказали, я могу набрать  теле-

фон их начальника≫. Польщенный шеф соглашается. ≪Ладно, давай,

скажу≫.

Но чаще всего одним  звонком дело не решается: то нужного  че-

ловека нет, то выдвинуты  встречные условия. ≪Ну ладно, иди, я решу

этот вопрос≫, —говорит начальник.

На следующий день подчиненный  заглядывает в кабинет с ви-

дом полной покорности и  просящим тоном интересуется: ≪Вы еще

не решили вопрос о кране?≫ Занятый текучкой руководитель машет

на него: ≪Иди, работай, решу≫. Через некоторое время подчиненный

снова интересуется, решен  ли вопрос, и т.д.

Подыграв самолюбию начальника, подчиненный спровоциро-

вал его на покровительственную  позицию, которая в данном случае

означает выполнение за подчиненного его работы.

Мишенью воздействия в  этой манипуляции является тщеславие

руководителя. Приманкой  —кажущаяся легкость исполнения.

Когда это бывает?

Всякий безынициативный  подчиненный, приходящий в кабинет

начальника без предложений, ждущий указаний по всякому поводу,

являет для руководителя постоянную угрозу только что описанной

манипуляции. Ведь даже просто подсказывая решение, советуя, ру-

ководитель принимает  ответственность на себя и снимает  ее с под-

чиненного. Нагрузка на первого  увеличивается, на второго —умень-

шается.

Подчиненный может вести  себя так либо вынужденно, либо по

своей инициативе. Подчиненный, действующий описанным обра-

зом, является манипулятором. Если это делается им преднамеренно,

то выигрыш —снятие с себя ответственности, уменьшение рабочей

нагрузки. Если неосознанно  —то выигрыш психологический. Ибо

если человек от природы  нерешителен, излишне осторожен, трево-

жен, то для него более  комфортна позиция подчинения.

245

Защиты от манипуляции ≪Обезьяна на шее≫

Пассивная: руководитель соглашается, что, возможно, ему решить

вопрос и проще, но у  него нет на это времени.

Точки над ≪i≫: ≪Работа поручена вам. Вот и исполняйте≫.

Контрманипуляция: ≪Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу рабо-

ту? Тогда вам нужно  уменьшить заработную плату. Не хотите? Тогда

идите и работайте≫.

2. Манипуляция ≪Хочу с вами посоветоваться≫.

Некоторые работники любят  заходить к руководству ≪посовето-

ваться≫. Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на ру-

ководителя ответственность  за принятие решения. И даже за его  ис-

полнение, поскольку если дело провалено, то остается возможность

списать на качество совета: ≪Я все сделал, как вы сказали≫.

Возможные способы  защиты

Пассивная: Руководитель вводит правило не приходить к нему

≪посоветоваться≫, не имея своих предложений. Это лучшая в данном

случае из всех защит, поскольку не содержит конфликтогенов и де-

лает ненужными все остальные приемы.

Если подчиненный приходит со своими предложениями, но хо-

чет посоветоваться, какое больше подойдет с точки зрения руковод-

ства, то возможен, например, такой диалог:

—В чем трудность?

—Сомневаюсь, какой вариант  лучше.

—А если бы меня не было (командировка, отпуск), чтобы вы

предпочли?

—Я думал опереться  на ваше мнение...

—Вижу, что вы недодумали, а у меня нет времени на разговоры.

Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, ва-

риант, руководитель говорит: ≪Проверьте себя еще разок, решение — завами≫.

Главное —не допустить снятия ответственности с подчинен-

ного.

Точки над ≪i≫: руководитель: ≪Вам решать —вам и отвечать. У меня

своя работа (и ответственность), у вас—своя≫.

Контрманипуляция: Руководитель: ≪Скажите, уважаемый ... как

вы отнесетесь, если я  буду перекладывать на вас решения  своих во-

просов? Вот сейчас у нас  решается вопрос о ... (называется). Как  по-

ступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения, зна-

ете? Кто примет решение  кроме меня? Вы? Я должен решать ваши

проблемы, а кто решит  мои, наши?!≫

Думается, что после такого разговора подчиненный никогда

не придет ≪посоветоваться≫.

246

3. Манипуляция ≪Меня рвут на части≫.

Работник охотно берет  на себя много поручений, но когда  от него

пытаются получить какой-то конкретный результат —ссылается

на перегруженность, перечисляя все, что на него ≪навалено≫.

Любопытно, что некоторые  поступают так не до конца осознан-

но, искренне считая, что  отдаются работе до конца. Это могут  быть

чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых

процесс бурной деятельности важнее результата.

4. Манипуляция ≪Сирота казанская≫.

Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы сослать-

ся на то, что им не руководили, никто ему не помогает, никто его

слушать не хочет и т.д.

5. Манипуляция ≪Дитя на работе≫.

Эту манипуляцию разыгрывают  некоторые работники, прикиды-

ваясь бестолковыми. Про  таких сотрудников говорят: быстрее  самому

сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется.

Типичные высказывания манипуляторов  этого толка: ≪Яне профес-

сор≫, ≪Я слабая женщина, что вы хотите?≫, ≪Мы академий не конча-

ли≫. Этим людям выгодно слыть глупыми и вызывать сочувствие.

Защиты от указанных  манипуляций

В случае трех последних  манипуляций защиты производятся

по одинаковым схемам.

Пассивная защита: главное —не создавать условий для подобных

манипуляций. В качестве мишени воздействия все манипуляторы

используют несовершенство контроля загрузки работников и их от-

ветственности, отсутствие системы работы с кадрами.

Введение объективных  критериев оценки продуктивности тру-

да сотрудников и гласная  оценка эффективности работы каждо-

го —лучшая защита от подобных манипуляций. Сюда же относится

четкое распределение  обязанностей и регулярное уточнение  долж-

ностных инструкций, отражающее текущие изменения производ-

ственной ситуации.

Активная защита: чем дольше манипуляторам доводится пользо-

ваться плодами своей  находчивости, тем крепче они будут  держать-

ся за завоеванную привилегию бездельничать. Поэтому их активное

разоблачение совершенно необходимо, и чем раньше, тем  эффек-

тивнее оно будет.

Точки над ≪i≫: выбор конкретного способа защиты зависит от лич-

ных качеств работника. Неорганизованному  работнику достаточно

помочь организовать свою работу. Другому человеку —намекнуть

(или сказать открыто), что руководство понимает применяемые хи-

трости и не оставит  это без наказания. Третьего —наказать, доведя

247

до всеобщего сведения причину порицания, а также механику мани-

пуляций.

Контрманипуляции: их заслуживают закоренелые манипуляторы.

1. Довести до сведения  членов коллектива, что им фактически

приходится выполнять  работу ≪за того парня≫, получающего

заработную плату за безделье, как за полноценный труд. По-

сле того как манипулятор  будет окружен недоброжелатель-

ством коллег, можно примерно наказать его, что вызовет одо-

брение коллег.

2. Слухи о возможном  сокращении штатов заставляют  каждого

подтянуться, реально оценить  свой вклад и полезность для

организации. А заодно настраивают  на критическую оценку

деятельности коллег.

Мишенью воздействия во всех трех последних манипуляциях

является нечеткое распределение  обязанностей и ответственности.

Приманкой —желание и руководства и коллег по работе идти каж-

дый раз по пути наименьшего  сопротивления: легче поручить друго-

му или даже сделать  самому, нежели связываться с манипулятором.

Но под угрозой собственного сокращения с бездельниками не цере-

монятся. В обоих случаях  будет лучше доходить до сознания каждого

известный тезис: ≪Тот, кто хочет работать, —ищет средства ее вы-

полнения. Кто не хочет  работать —ищет отговорки≫.

6. Манипуляция ≪Получить подпись руководителя≫.

Подчиненному надо подписать  бумагу у руководителя. Однако,

если руководитель вчитается  в документ, он, вероятнее всего, ее

не подпишет. Чтобы все-таки подписать ее, иногда действуют так.

Заходит в кабинет с  беззаботным видом и сообщает какую-нибудь

новость, которая должна заинтересовать начальника. При этом не-

брежно протягивает документ:

—Вот, подпишите, пожалуйста.

—Что это?

—Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает  ва-

шей подписи.

Начальник пытается прочесть, но посетитель отвлекает расска-

зом, да еще и инсценирует  спешку.

Нередко эта хитрость удается.

Цель манипуляции —взвалить ответственность на руководителя.

Случись что —отвечать тому, чья подпись на документе.

Мишенью является психологическая  особенность: мы не можем

одинаково эффективно делать сразу несколько дел, тем более  в усло-

виях спешки. Приманка здесь  —интерес к отвлекающему внимания

сообщению.

248

7. Манипуляция ≪А вы слышали?≫.

Начало рабочего дня. Вбегает  сильно опоздавшая Н. и с порога

(≪Вы еще не слышали?..≫) начинает возбужденно рассказывать о за-

явлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги при-

нялись бурно обсуждать  принесенную новость. Начальник  тоже сре-

ди обсуждающих людей: как местный депутат, он не может  остаться

равнодушным. Сама же Н. довольно скоро перестает участвовать

в разговоре и садится  за свой рабочий стол.

Цель манипуляции очевидна —отвлечь внимание от факта опо-

здания и возможного порицания  за него. Мишень воздействия—ин-

терес к политическим новостям. Приманка —≪сенсационность≫

озвученного заявления —действительная или мнимая. В последнем

случае —внимание к новости вызывается возбужденным тоном рас-

сказчицы.

Для обеспечения податливости начальника к манипулятивно-

му воздействию задается стремительный темп и возбужденные ин-

тонации, быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие

на начальника при этом лучше маскируется, а ≪разогрев≫ аудитории

≪разогревает≫ и начальника).

8. Манипуляция ≪Барин нас рассудит≫.

Ведущий инженер требует  от младшего по должности освобо-

дить место за компьютером  для выполнения его работы. Не желая

уступать, тот начинает громко доказывать, что ему нужно еще  вре-

мя, чтобы закончить свою работу. Спор достигает ушей начальника

бюро, который вмешивается и дает время младшему по должности

закончить работу.

Цель манипуляции подчиненного —не жалуясь официально

(чтобы не прослыть  доносчиком), тем не менее привлечь руководи-

теля на свою сторону. Происходит опора на авторитет и власть на-

чальника.

Мишенью воздействия является одна из социальных функций

руководителя —быть регулятором производственных отношений.

Приманкой послужил громкий  спор, привлекший внимание нужно-

го человека.

Манипулирование подчиненными

1. Поручение трудного  задания.

Нередко возникает потребность  поручить подчиненному зада-

ние, не входящее в его прямые обязанности. Или очень трудоемкое,

или очень срочное, или  не очень приятное.

Руководители могут уменьшить  возможное сопротивление под-

чиненного несколькими способами:

•поблажками незадолго до того, как дать поручение;

249

•обильной похвалой или  комплиментами в начале разговора;

•бросить вызов, если имеют  дело с честолюбивым подчинен-

ным.

2. Метод желаемых ситуаций.

Установлено, что наилучшим  образом работник исполняет то, что

он считает нужным, а  не то, что велит начальство (по мнению мно-

гих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому опти-

мально, чтобы подчиненный  сам пришел к решению, отвечающему

замыслу руководителя.

Метод желаемых ситуаций состоит  в том, что руководитель со-

здает ситуацию, в которой  подчиненный самостоятельно придет

к нужному решению. Это  требует высокой психологической куль-

туры руководства, знания психологии, мотивации подчиненных.

Это —высший класс руководства людьми, которые в этом случае