Менеджер в управлении конфликтами

Введение

С ходом современного научно-технического и социального прогресса, с его  противоречащими, социальными и  социально-психологическими тенденциями  и последствиями неразрывно связаны  многие острые проблемы социально-психологического климата коллектива.

Однако климат это не только проблема сегодняшних социально- психологических  сложностей социального и научно-технического прогресса, но одновременно и проблема решения завтрашних перспективных  задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений.

Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. нарушают благоприятный социально-психологический климат и могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта. Конфликт представляет собой предельно обостренную форму противоречия, он также еще и служит способом выявления и разрешения противоречий. В конфликте нет виноватых и правых, каждый хочет достичь своих целей. Конфликт — такой вид взаимодействия, где результат принадлежит всем участникам конфликта, свой вклад в конфликт вносит каждый участник. Окончание конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сторон. Конфликт всегда происходит в определенной системе: семье, группе сослуживцев, трудовом коллективе, государстве, международном сообществе. Особое место в ряду конфликтов занимают конфликты в организациях. Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий, интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного характера. Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормальной работы организации. Обычно он сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Когда конфликт доходит до крайней стадии, с ним уже Трудно справиться. Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается. Предметом нашей работы являются организационные конфликты методы управления конфликтами. Цель — подробно рассмотреть структуру конфликта, его причины, виды и методы управления конфликтными ситуациями в организации.

исследовать Цель работы конфликты в организации и  способы их урегулирования. 
Задачи работы: 
1. Раскрыть сущность конфликта в организации.  
2. Рассмотреть причины возникновения конфликтов в организации. 
3. Рассмотреть типологию организационных конфликтов. 
4. Изучить методы и способы управления конфликтами в организации.

Глава 1. Конфликт в организации.

 Как и множества  других понятий, у конфликта  имеется множество толкований  и определений. Одним из них  является такое: конфликт- это  отсутствие согласия между двумя  и более сторонами, которые  могут быть конкретными лицами  или группами лиц. Каждая сторона  делает все, чтобы была принята  её точка зрения или цель, и  мешает другой стороне делать то же самое [1; c. 112]. 
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. 
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны.  
Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения. 
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения [2; c. 201]. 
Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом [3; c. 212]. 
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться. 
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей. 
- Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности. 
- Меньшая степень сотрудничества в будущем. 
- Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации. 
- Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных. 
- Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. 
- Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. 
- Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы [10].

1. Причины возникновения конфликта.

В школе верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося  на вздыбившейся лошади. Ибо специалист знает, что под хорошим наездником лошадь не встанет на дыбы. Так же и в руководстве людьми. Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты  или, по крайней мере, разрешает их в зародыше. Поэтому управление конфликтами  начинается с их предвидения. А чтобы  предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтным  ситуациям. 
Обычно это недостатки в организации производства и управления.  
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях о ценностях, различия в манерах поведения, уровне образования и т. п. Рассмотрим наиболее характерные причины конфликтов подробнее. 
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограниченны. А как известно, всеобщего равенства быть не может. А все люди, как известно, всегда хотят получить больше, а не меньше. Поскольку в организациях только узкий круг людей может решать, как распределить материалы, людей, финансы для наиболее эффектив¬ного достижения целей, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. 
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят от другого человека или группы. Служащие организации оказываются связанными друг с другом, потому что для того, чтобы самим создать что-либо, они нуждаются в результатах работы сослуживцев. Они вынуждены делить между собой все виды «ограниченных ресурсов», к которым относятся место работы, площадь, бюджеты и оборудование. Следовательно, причитающаяся каждому доля «пирога» зависит от решения других работников, которые составляют единое целое. 
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Примером может служить конфликт между линейным и штабным персоналом. Возможность конфликта увеличивается при матричной структуре организации, где нарушается принцип единоначалия. 
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами могут формулировать свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. 
Различия в представлениях и ценностях. Представления о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. 
Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего собственного мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Подобные конфликты часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи. 
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди создают вокруг себя обстановку, чреватую конфликтом. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристик уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. 
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам понять ситуацию или точки зрения других. Руководство, изменяя схему оплаты труда, должна объяснить подчиненным цель этого действия. Иначе рабочие могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы, решив, что из них решили «выжать последние соки» [5; c. 135]. 
Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт,неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей [10]. 

2. Типы конфликтов.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. 
Конфликты различают:  
- внутриличностные (например, между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя);  
- межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, распределения премии между сотрудниками);  
- межгрупповой конфликт; 
- междуорганизационный конфликт. [2; с. 206]. 
Внутриличностный конфликт. Такой конфликт возникает «внутри» индивидуума. Среди его причин можно назвать: 
- противоречие между различными ролями, которые принял на себя индивидуум; 
- непоследовательные сигналы, получаемые индивидуумом, относи¬тельно того, что ожидается от него в данной роли; 
- несовпадение роли индивидуума с его личными ценностями; 
- противоречия между разными задачами, которые решает индивид - конфликт интересов. 
Межличностный конфликт. Обычно подобный конфликт вспыхивает между двумя или более индивидуумами и обусловлен столкновением личностей и неспособностью эффективно осуществлять коммуникации. Конфликты также могут возникать, когда люди не нравятся друг другу, отсутствует доверие между сторонами или существуют различные точки зрения. В «сердцевине» межличностного конфликта кроется гнев. Его не стоит отрицать — он может оказаться здоровым явлением в разумных пределах. Стороны должны выпустить пар, прежде чем научатся понимать друг с друга. 
Межгрупповой конфликт. Наиболее частой его причиной становится недостаток ресурсов; при их распределении возникает почва для конфликта. Источник проблемы может быть также во взаимозависимости задач и несовместимости целей. 
Междуорганизационный конфликт. Такой конфликт возникает между двумя или более организациями, например в связи с естественной конкуренцией. Но это вряд ли можно называть конфликтом. Для такого определения необходимы более серьезные причины. Конфликты, в частности, могут возникать между организацией и окружающей ее средой. Например, у отечественных бизнесменов — с государственными организациями, которые в России, как правило, совершенно не контролируются обществом. Конечно, бизнес тоже не без греха, но гораздо чаще конфликты создают действия безответственных российских чиновников, абсолютно не чувствующих свою подотчетность гражданам, оплачивающим своими налогами деструктивную работу все увеличивающегося государственного аппарата [6; с. 185-186]. 
Конфликты можно классифицировать по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные конфликты, в которых представлены и те и другие. 
Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют три четверти от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Глава 2. Управление конфликтами.

2.1 Структурные  методы разрешения конфликта.

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией.

Их можно разделить  на  две  категории:  структурные  и  межличностные.  При

разрешении  конфликта руководитель  должен  начать  с анализа фактических причин,  а   затем   использовать   соответствующую   методику.    Уменьшить

возможность конфликта  можно, применяя методики разрешения конфликта.

    Существует  четыре структурных метода разрешения  конфликтов.

РАЗЪЯСНЕНИЕ  ТРЕБОВАНИЙ  К  РАБОТЕ.  Одним  из  лучших  методов  управления, предотвращающий  дисфункциональный  конфликт,  -  разъяснение того,   какие

результаты ожидаются  от каждого сотрудника  и  подразделения.  Здесь  должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен  быть

достигнут, кто предоставляет и кто получает  различную информацию,  система полномочий и ответственности, а также четко определены  политика,  процедуры

и правила. Причем, руководитель уясняет все эти  вопросы не  для  себя,  а  с тем, чтобы его подчиненные хорошо  поняли,  чего  ждут  от  них и в какой ситуации.

КООРДИНАРНЫЕ И  ИНТЕГРАЦИОННЫЕ  МЕХАНИЗМЫ.  Это  применение  координационного механизма. Один из  самых  распространенных  механизмов  -  цепь  команд.  В

управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства  интеграции,  такие как управленческая  иерархия,   использование  служб,  осуществляющих  связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы  и межотдельские совещания. Исследования  показали,  что  организации,  которые  поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности,  чем  те,

которые не сделали этого. Например,  компания,  где назрел  конфликт  между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным  отделом - сумели разрешить проблему,  создав  промежуточную службу,  координирующую

объем заказов и  продаж. Эта служба осуществляла связь  между отделом сбыта  и производства и решала  такие  вопросы,  как  требования  к  сбыту,  загрузка

производственных  мощностей, ценообразование и графики  поставок.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ  КОМПЛЕКСНЫЕ  ЦЕЛИ.   Установление   общеорганизационных комплексных целей  -  еще  один  структурный  метод  управления  структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует  совместного  усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в  эти

высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

      Например, если три смены производственного   отдела  конфликтуют  между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой  смены в отдельности.  аналогичным  образом,  установление  четко  сформулированных целей для всей организации в целом  также  будет  способствовать  тому,  что руководители  отделов  будут  принимать  решения,  благоприятствующие   всей организации, а не только их собственной  функциональной  области.  Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает  содержание  комплексных целей.  Компания  старается   уменьшить   возможности   конфликта,   излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей  слаженности  и деятельности всего персонала.