Менеджмент персонала. Основные качества менеджера, особенности его работы

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Этапы управление трудовыми ресурсами……………………………………4

2. Набор……………………………………………………………………………5

3. Отбор кадров……………………………………………………………………5

4. Подготовка кадров……………………………………………………………..6

5. Подготовка руководящих кадров……………………………………………..7

6. Менеджер и требования, предъявляемые к нему……………………………7

7. Основные стадии подготовки и методы принятия

 управленческих решений……………………………………………………….8

8. Важнейшие функции менеджера…………………………………………….10

9. Лидерские качества менеджера……………………………………………..11

10. Типы руководителей………………………………………………………..11

Литература……………………………………………………………………….13

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Без людей нет организации. Без  нужных людей ни одна организация  не сможет достичь своих целей  и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в больших организациях обычно положенная на профессионально подготовленных рабочих отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того, чтобы такие специалисты могли активно способствовать реализации целей организации, им нужны не только знание и компетенция в своей конкретной отрасли, но и проинформованность о потребностях руководителей низшего звена. В то же время, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Потому важно, чтобы все руководители знали и понимали средства и методы управления людьми.

 

 1. Этапы управление трудовыми ресурсами

Управление трудовыми ресурсами  содержит в себе такие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения, наема и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: вступление наемных работников в организацию и ее подразделы, развитие у рабочих понимания того, которое ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Учеба: разработка программ для учебы трудовым навыкам, которые требуются для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее к рабочему.

8. Повышение, снижение, перевод, освобождение: разработка методов перемещения рабочих на должности из большей или с меньшей ответственностью, развитию их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управления продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

 

2. Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает больше всего нужных для нее рабочих. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходим объем работы из набора в значительной мере определяется разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, освобождение в связи с окончанием срока договора наема, расширения сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах  и профессиональных журналах, обращение  к агентствам по трудоустройству  и к фирмам, которые поставляют руководящие кадры, направления людей, которые заключили контракт на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

 

3. Отбор кадров

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство  отбирает больше всего подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, который имеет  наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решения о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предыдущей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где выдающимся фактором являются технические знания (например, научный работник), то больше всего важно значение, видимо, будут иметь образование и предыдущая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно высшего уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров являет собой одну из форм предыдущего контроля качества человеческих ресурсов. До трех наиболее широко применяемых методов сбора информации, которая требуется для принятия решения при отборе, относятся экзамены, собеседования и центры оценивания.

4. Подготовка кадров

Организации нуждаются постоянную в повышении производительности труда своих рабочих. Много организаций  при этом заботятся и об общем  качестве трудовых ресурсов. Одним  из средств достижения этой цели есть набор и отбор больше всего  квалифицированных и способных новых рабочих. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематической учебы и подготовки рабочих, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка являет собой учебу рабочих навыкам, которые позволяют поднять производительность их труда. Конечная цель учебы заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение учебы широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим складностей. Учеба полезно и нужно в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

 

 

 

5. Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умениям, необходимым  служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практику систематические программы подготовки больше всего часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для учебы вообще, нужны тщательный анализ и планирование. С помощью оценки результатов деятельности организация в первую очередь должна определить способности своих менеджеров. Потом, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации понять, кто из руководителей имеет наиболее подходящую квалификацию для занятия тех или других должностей, а кто требует в учебе и переподготовке. Раскрыв все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, которые намечаются к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

 

6. Менеджер и требования, предъявляемые к нему

Термин “менеджер”  имеет  довольно широкое распространение и употребляется  применительно к:

• организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
• руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
• руководителю по отношению к подчиненным;
• администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

К менеджеру любого уровня предъявляются  высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер:

Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера  – способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего  времени  на  установление контактов.

Менеджер-инноватор.

Производительность труда гораздо  проще повысить на базе новой техники  и технологий, чем постоянно ремонтировать  старое оборудование.

Менеджер-управляющий.

От него в частности требуется:

• наличие общих знаний в области управления предприятием;
• компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;
• владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
• принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

Так как принятие управленческого  решения – это сложный процесс, я бы хотел рассмотреть его  поподробней.

 

7. Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих решений

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы:
1. сбор информации;
2. анализ полученной информации;
3. выяснение актуальности;
4. выяснение, определение условий при которых эта проблема будет решена.
2. Составление плана решения:
1. разработка альтернативных вариантов решения;
2. сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;
3. оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;
4. оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;
5. составление программ решения;
6. разработка и составление детального плана решения.
3. Выполнение решения:
1. доведение решений до конкретных исполнителей;
2. разработка мер поощрений и наказаний;
3. контроль за выполнением решений.

Методы  принятия управленческих решений.

Методы – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема:

1. Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не прийдут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.
5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

8. Важнейшие функции менеджера

Все же важнейшим требованием к  менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Что значит управлять людьми? Чтобы быть хорошим менеджером вам надо быть психологом. Быть психологом – значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык менеджер сможет лучше понимать людей, их действия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому.

Кроме того,  хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и  учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других... и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия,  связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.