Методология подбора кадров

. высокие  издержки,

. часто  необходимость сторонней помощи,

. условность  и ограниченность тестов, не дающих  полного представления о кандидате.  Каждая организация должна принимать  решение об использовании тестов  с учётом собственных финансовых  возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

Экспертиза почерка является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определённые производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако, он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Стадия  первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятки собеседований с разными специалистами организации. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

Чем раньше потенциальный работник и работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше будет обеим  сторонам. Каждая организация имеет собственную, отличную от других, культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Существует  несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше  оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут  обратиться за информацией к людям  и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом  и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

В обоих  случаях – устной или письменной рекомендации, существует проблема получения  объективной информации, поскольку  выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить  информацию о кандидате можно  и обратившись непосредственно  в организации, в которых он ранее  работал или учился. Однако отдел  человеческих ресурсов должен быть предельно  осмотрителен при оценке, полученной в результате таких контактов, характеристики кандидата – предоставляющие сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и прочее.

Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворён результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличии от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования  руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата  который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

Письмо–предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Успешное  функционирование любой организации  в значительной степени зависит  от её способности подобрать необходимых  работников. В основе подбора персонала  лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе составленного плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Процесс отбора персонала для замещения  вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых  предполагает использование специальных  методов. Успех отбора в равной степени  зависит от эффективности организации  в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

Глава 3

3.1 Плюсы и минусы  методов подбора  кадров

    Рынок труда по подбору персонала на сегодняшний день находится в  весьма странном состоянии: с одной  стороны, неимоверное количество предложений о работе, с другой – такое же неимоверное количество соискателей.

    И очень часто бывает ситуация, когда  менеджер по персоналу, пересмотрев  десятка два возможных кандидатов, отказывает им всем и поиск персонала  продолжается. Почему это происходит? Этому есть следующие причины:

    1. Нечеткое понимание заполняемой  вакансии

    2. Завышенные или заниженные требования  к кандидатам

    3. Незнание рынка труда

    4. Неадекватная оценка кандидатов

      Для того чтобы подбор персонала проходил эффективно, в срок, и результат получался действительно хорошим, необходимо решить все эти задачи. Они и рассматриваются ниже – предварительно переформулированные в позитивную форму. Четкое понимание заполняемой вакансии. Конечно, можно формально следовать требованиям, указанным в заявке, но в этом случае поиск персонала и выбор специалиста будет таким же формальным. В случае поиска низкоквалифицированных работников такой метод, возможно, будет оптимальным с точки зрения соотношения затрат и ожидаемого результата, а для специалистов высокого класса нужны иные подходы. Иначе найденный человек (если он вообще будет найден) может уйти через месяц-другой после оформления документов о приеме на работу. Для того, чтобы изнутри понять и почувствовать, какой человек лучше всего подойдет на заполняемую вакансию, менеджер по персоналу в идеальном случае должен сам поработать как минимум неделю или две на данной работе. Если такая возможность есть – это прекрасно. Если нет, то можно решить эту задачу следующими альтернативными способами: Анализ вакансииДолжностные инструкции, описания позиции, календарные планы и отчеты, а также другие документы, которые отражают содержание данной работы, могут помочь в понимании вакансии. При этом нужно выяснить следующие параметры, которые наиболее важны при подборе персонала на конкретную должность:

    1. Процессы, в которых принимает  участие сотрудник или которые  сам поддерживает. Для секретаря,  например, один из процессов –  это прием посетителей и телефонных  звонков, для программиста – написание программного кода, для менеджера продаж – общение с потенциальными клиентами, ведение переговоров.

      2. Результаты, которые остаются после деятельности. Для секретаря, снова таки, – это записи в книге учета телефонных звонков, для программиста – исходный код программы, откомпилированные файлы, также дистрибутивы, а для менеджера продаж – подписанные договора заказов.

      3. Навыки и знания, которые требуются для выполнения указанных процессов и получения требуемых результатов. Это могут быть как технические навыки (знание конкретных программ на ПК, грамотный украинский и русский языки и т.д.), так и умение вести переговоры, деловой этикет и другое.

      4. Способности и личные качества, которые требуются для выполнения указанных процессов и получения требуемых результатов. Это самый важный пункт, так как если навыки и знания можно приобрести, то способности и личные качества самого человека практически не меняются. Плюсы данного метода: детальная проработка.

    Минусы: достаточно большой объем работы. Лучше всего применять в ситуациях, когда подобные специалисты требуются часто.

      Консультация с линейными менеджерами.

    При подборе персонала необходимо сотрудничать с непосредственным руководителем  будущего сотрудника, скорее всего, он сможет дать наиболее весомые характеристики помимо формальных требований к образованию и опыту работы. Но только в том случае, если а) он этого захочет и б) он сам хорошо представляет характер этой работы. Возможно также привлечь для консультации других линейных менеджеров и аналогичных специалистов, но для них это будет отвлечением от основной работы и вряд ли будет мотивировано. Соответственно, может отразиться на качестве их ответов.

    Плюсы данного метода: быстрое и малозатратное  получение наиболее важной информации.

    Минусы: высокая погрешность. Лучше всего применять для разовых закрытий вакансий и малоквалифицированных работников.

    Наблюдение  за работой аналогичных специалистов.

    Плюсы данного метода: помогает получить неочевидную информацию о вакансии, особенно характера деятельности.

    Минусы: отвлекает от работы специалиста, за которым наблюдают, что может  искажать получаемую информацию. Лучше всего применять в качестве дополнительного источника информации для сложных и ответственных вакансий.

    Литература, Интернет и другие источники информации.

    Начиная со сборников должностных инструкций и заканчивая сайтами компаний, которые  занимаются аналогичными видами деятельности.

    Плюсы данного метода: может предоставить уникальную информацию. Минусы: достаточно огромное информации, в котором можно утонуть, так и не найдя нужной. Лучше всего применять для редких и экзотических вакансий.

    Консультация  с другими менеджерами по персоналу.

    Если  есть знакомые и друзья, можно посоветоваться с ними. Но не всегда есть такая возможность. Зато в Кадровой мастерской – а это место, где собираются менеджеры по персоналу и решают свои актуальные задачи – помочь могут. Это может быть либо отдельной темой занятия, либо обмен опытом с другими участниками мастерской, либо консультации по источникам необходимой информации, либо просто набрасывание идей в совместном обсуждении.

    Плюсы данного метода: доступ к реальной и живой информации. Минусы: не всегда подходит тема занятий. Лучше всего применять: для более распространенных вакансий. Как видно, любой метод имеет свои положительные и отрицательные стороны. Оптимальным решением будет сочетание различных вариантов, в зависимости от вакансии, сроков, размеров компании, уровня квалификации менеджера по персоналу, и других факторов конкретной ситуации.

      Реальные требования к кандидатам при подборе персонала.

    Иногда, читая объявления о вакансии, создается  впечатление, что работодатель хочет  получить "мастера на все руки" во всех сферах деятельности. Причем, частенько  в одной вакансии соединяются вещи принципиально противоположные. Например, ищут программиста, в обязанности которого входит также обучение пользователей работе с программой. При этом есть интересное наблюдение: человек, который разрабатывает программу, в принципе не может адекватно видеть ее со стороны пользователя (или же для этого ему нужно полностью перевернуть свое мышление, что требует времени и внутренних ресурсов, а также определенного навыка в этом). Как следствие, разработчик не может качественно обучать программе, а также ее документировать, тестировать, рекламировать, продавать и т.д. Аналогичные примеры можно привести и для других должностей и профессий. Четко определив основные процессы и результаты вакансии, можно проанализировать их с точки зрения внутренней непротиворечивости, что поможет сформировать четкие требования к кандидатам. Впрочем, большинство стандартных должностей четко описаны в сборниках должностных инструкций, так что данный пункт чаще играет роль для более сложных позиций.