Методы анализа внешней среды

Как известно, «Ростелеком» сегодня обслуживает миллионы абонентов. Необходимо при анализе потребителей учитывать и тот факт, что почти 80%   услуг реализуется не на федеральном, а на окружном рынке, поэтому необходимо расширять территорию потребителей.

Если же говорить о поставщиках, то сведения о названия фирм – поставщиков являются конфиденциальными и данная информация не доступна для распространения. Можно лишь с уверенностью говорить о том, что все поставщики дорогостоящего, новейшего и самого современного оборудования на предприятии – это зарубежные фирмы. С одной стороны положительная сторона этой ситуации заключается в том, что данное предприятие вовремя получает качественное оборудование, что хорошо сказывается на потребителях услуг ОАО «Ростелеком», но с другой стороны – это прямая зависимость от иностранного поставщика. Это говорит о том, что наш регион  не может обеспечить свои предприятия в полной мере современным отечественным оборудованием и приводит к зависимости от зарубежных стран - поставщиков. И если по какой – то причине эти страны откажутся поставлять нам это оборудование, то данное предприятие не сможет обеспечить производство своих услуг, что грозит серьезными последствиями и даже кризисом. Поэтому нашей стране стоит развивать инновационные технологии и всерьез задуматься об этой проблеме.

При анализе микроокружения ОАО «Ростелеком» также следует изучить конкурентов. В Северо-Западном федеральном округе у ОАО «Ростелеком» существуют несколько непосредственных конкурентов: по России - это "Мобильные ТелеСистемы" (МТС), "ВымпелКом" и "МегаФон". Приход этих компаний на рынок услуг связи кардинально меняет конкурентную ситуацию в регионе. За счет масштаба и разрекламированного брэнда такие компании могут экономить на многих статьях своего бюджета. А это означает, что они могут предложить более низкие цены для абонентов. В такой ситуации ОАО «Ростелеком» приходится включаться в более жесткую конкурентную борьбу, то есть снижать цены на тарифы, а для этого нужно снизить затраты на производство, поэтому здесь не обойтись без продуманной  и предусмотрительной политики, так как при всем при этом необходимо учитывать продвижение намеченной социальной политики по повышению заработной платы. Но пока влияние конкурентов можно назвать положительным, так как оно стимулирует развитие ОАО «Ростелеком» и позволяет сделать свой рынок предложения более конкурентным.

Далее при анализе микроокружения следует исследовать рынок рабочей силы. Но эта компонента оказывает малое воздействие на ОАО «Ростелеком», так как рынок рабочей силы в настоящее время насыщен кадрами для работы на данном предприятии, и при необходимости набор кадров будет произведен без особых затруднений. Малое влияние такого фактора, как рабочая сила объясняется еще и тем, что ОАО «Ростелеком» постоянно ведет переподготовку кадров, ее переквалификацию и не имеет проблем с ценными кадрами.

При оценке инфраструктуры следует отметить тот факт, что в регионе относительно высокими оценками в инвестиционном рейтинге оказалась инфраструктурная  составляющая. Это не случайно, так как территория округа характеризуется высокой хозяйственной и транспортной сетью.

А в завершение анализа определим, какое воздействие (благоприятное или же нет) оказывает сложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность ОАО «Ростелеком». Построим профиль внешней  среды (см. табл 2.1 ).

 

Факторы	Важность для отрасли A	Важность для фирмы B	Направление Влияния C	Степень важности D=A*B*C
Поставщики	+3	+3	+1	+9
Рынок рабочей силы	+1	0	+1	0
Правовая среда	+2	+2	+1	+4
Потребители	+3	+3	+1	+9
Конкуренты	+2	+2	+1	+4
Состояние экономики	+3	+3	+1	+9
Политические факторы	+2	+2	+1	+4
Природно-географические факторы	+2	+1	+1	+2
Уровень развития страны	+3	+3	+1	+9
Технологичес- кие факторы	+1	+1	+1	+1
Социальная компонента	+1	+1	+1	+1

 

Таблица 2.1

Общая сумма баллов составляет +52, что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды на ОАО «Ростелеком» и при сравнении графического профиля с идеальным видно, что многие оценки совпадают, что опять же говорит о том, что внешняя среда предприятия находится в благоприятном воздействии на само предприятие.

Возможности ОАО «Ростелеком».

По результатам проведенного анализа можно смело утверждать, что предприятие развивается в правильном направлении и  в перспективе имеет хорошие шансы стать ведущим предприятием связи в России.

Во – первых, предприятие с огромной территорией охвата, во – вторых с большим числом производственных мощностей и количеством рабочих мест, в – третьих, если оно уже встало на путь расширения, то ему просто необходимо расширять список деловых партнеров, союзников и  выходить на качественно новый путь развития.Этого можно добиться путем объединением предприятий, но уже не на уровне округов и внутри страны, но  и мировое сотрудничество.

В данный момент у «Ростелеком» активно развивает международное сотрудничество. Компания имеет прямые выходы на сети более чем 150 операторов связи в 70 странах, активно участвует в международных кабельных системах и взаимодействует с 600 международными и национальными операторами фиксированной и мобильной связи.

Как ведущий российский оператор связи «Ростелеком» является постоянным членом Сектора стандартизации Международного союза электросвязи (ITU-T), входит в Совет операторов электросвязи Регионального содружества в области связи (РСС), участвует в ряде других международных организаций, в том числе в Тихоокеанском телекоммуникационном совете (РТС) и Международном комитете по защите кабелей (ICPC).

«Ростелеком» является идеологом и ключевым исполнителем нескольких международных проектов, играющих значимую роль в области передачи трафика между государствами Евразии. В частности, Компанией запущена система «Транзит Европа-Азия» (TEA) с пропускной способностью до 3,2 Тбит/с. Это надежный полностью наземный трансконтинентальный маршрут пропуска трафика, альтернативный подводным кабельным системам. Совместно с тремя зарубежными операторами «Ростелеком» участвует в реализации нового масштабного проекта по строительству высокоскоростной транзитной линии связи «Европа-Персия» (EPEG), пропускной способностью до 3,2 Тбит/с, которая соединит Европу и Ближний Восток. Поэтому, предприятие с многолетней историей имеет все шансы стать лидером своей отрасли.

Несмотря на то, что предприятие – гигант, занимает огромную территорию на рынке услуг,  но не на столько большую как ее конкуренты . Они и могут стать возможной угрозой предприятия. Поэтому, необходимо знать и помнить, что конкуренты у ОАО «Ростелеком» очень популярные и востребованные  предприятия на рынке страны, это «МТС», «Мегафон», «Билайн» и другие, они занимают еще большую территорию и охватывают почти всю страну по предложению своих услуг.

Поэтому, чтобы удержаться на рынке, нужно строить «империю» связи по стране и расширять сферу действия своего предложения на рынке услуг, повышать рентабельность предприятия, улучшать предложение своих услуг связи.

На настоящий момент, основными компонентами стратегии Ростелекома в фиксированном сегменте являются:

1.  Технологическое преимущество  в IP сетях (строительство оптоволоконных  сетей доступа, расширение мощности  магистральной и региональных  сетей)

2. Дифференцированные продукты (приоритет на развитие уникальных контентных продуктов, triple play услуги и другие пакетные предложения, стимулирование развития новых продуктов)

3. Повышение эффективности (оптимизация капитальных затрат  с фокусом на рентабельность  инвестиций, повышение производительности  труда)

Кроме того, возможной опасностью ОАО «Ростелеком» может стать зависимость от импортных поставщиков. Предприятие является зависимым от зарубежных поставщиков, за счет этого не всегда может снижать свои издержки.  Поэтому стране нужно развивать инновационные технологии и снабжать российские предприятии своим сырьем и оборудованием, чтобы Российские фирмы могли конкурировать с нашими зарубежными соседями.     

 

 

Заключение

         Изложенный нами выше материал дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития фирмы. Можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

• особенностью производственного процесса;

• характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Поэтому анализ внешней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он, требующий внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.

Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к фирме воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей. Фирма не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Список использованной литературы:

1. Алексеев С.И. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: МЭСИ, 2011. – 128с.

2. Биннер Х. Управление организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному.: "Альпина Паблишерз", 2009.

3. Вигман С.Л. Стратегическое управление: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 296с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики,2009. - 296 с.

5.  Горбенко Л.И. Анализ внутренней и внешней среды. Комплексный подход // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия Экономика, 2008.

6. Грядовой Д.И., Маилян С.С., Кикоть В.Я. Социальное управление. Теория, методология, практика. Монография.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 311с.

7. Дойль П. Маркетинг-менджмент и стратегии. – СПб.: Питер, 2006. – 322с.

8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – 288с.
9. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е Чередникова, С.В. Петухова. – Москва: Издательство «Омега-Л», 2010. – 407с.
10. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х. Альберт М. Хедоури Ф. — М.: Дело, 2008

 

11. Россия в цифрах. 2010: Краткий стат.сборник / Росстат. – М, 2010. – 514с.

12. Симкин Л., Дибб С. Практическое руководство по сегментированию рынка. – М.: Питер. – 240с.

13. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. – 2-е изд., перераб.- М.: ИНФРА, 2009. – 630с.

14. Цевелев В.В., Молотков Ю.И. Основы менеджмента. – 2-ое изд., доп. – Новосибирск: СГУПС, 2009. – 292с.

15. Церкевич Б.А. «Будущее РЖД» // «Гудок». - №5, 2010.

 

1 Симкин Л., Дибб С. Практическое руководство по сегментированию рынка. – М.: Питер. – С.88 – 104.

2 Ременников В.Б. Управленческие решения: Учеб. Пособие // URL: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook167/book/index/index.html?go=part-010*page.htm, 2005.