Методы обучения персонала

У каждой компании по подбору  персонала обязательно существует своя база компаний-клиентов, которые  постоянно заказывают ей одни и те же позиции, несмотря на достаточно высокие  цены по подбору персонала. Причем наиболее распространенный тип заказа заключается  в том, что нужно найти самого трудолюбивого работника, который  согласится работать за самую низкую заработную плату. Возникает вопрос: «Зачем такая компания платит рекрутинговому агентству бешеные деньги за подбор сотрудника, которому впоследствии она будет платить копейки, и который, недолго поработав на новом месте, создаст эту самую текучесть кадров?»

Можно показать на примере  одной модели, что в описанной  ситуации есть своя внутренняя логика. Эта логика очень выгодна всем трем сторонам: и компании-заказчику  персонала, и рекрутинговому агентству и сотруднику, который скорее согласится работать за небольшие деньги, чем быть безработным.

В рамках этой логики высокая  текучесть кадров является естественным процессом, а вопрос о том, сколько  нужно платить персоналу, получает свой четкий ответ.

Таким образом, у «текучки»  есть и положительные качества. Например, на освободившееся место может прийти человек намного профессиональнее уволившегося сотрудника. В любом  случае у него будет свой уникальный опыт и новые идеи. Возможно, благодаря им компания откроет новое прибыльное направление деятельности. Есть категория сотрудников, которых время от времени менять необходимо. Например, менеджеров по закупкам.

Вообще, смена любого руководителя среднего звена чревата сбоем  работы отдела. На компании также негативно  отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты, чертежи, планирование. Менять их стоит только, если на примете  есть человек, чей профессиональный уровень выше. Если же таковых нет, лучше повысить зарплату имеющимся, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для  особо ценных сотрудников.³

 

 

Глава 2. Пути сокращения текучести кадров.

2.1 Причины текучести  кадров.

Основные и главные  причины ухода персонала следующие:

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты;

2. Несправедливая структура оплаты;

3. Нестабильные заработки;

4. Продолжительные или неудобные часы работы;

5. Плохие условия труда;

6. Деспотичное или неприятное руководство;

7. Проблемы с проездом до места работы;

8. Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

9. Работа, в которой нет особой нужды;

10.  Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

11.  Неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

12.  Изменяющийся имидж организации;

13.  Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

14.  Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

С причинами текучести  персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить  их влияние:

·   Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также  как и не доплата чревата экономическими потерями.

Проведите или закажите аналогичные  исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

·   Несправедливая структура оплаты труда.

Пересмотрите структуру  заработной платы, предпочтительно  посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия  в прибылях, проверьте эти системы  и пересмотрите их.

·   Нестабильные заработки.

Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии  бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

·   Плохие условия труда.

Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние  систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями  труда конкурентов рынка или  компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий  труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой  и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда  неудовлетворенны ваши сотрудники.

·   Деспотичное или неприятное руководство.

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно  совершенствоваться в управлении путем  обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.

·   Работа, в которой нет особой нужды.

Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости  своей работы в массе всего  предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем  повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

·   Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы  отбора и оценки необходимо иметь: должностные  инструкции, положения о структурных  единицах, четкие критерии отбора и  оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

·   Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый  большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к  новой культуре компании. Именно в  первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом  на вашем предприятии работает программа  адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации  менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

·   Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).⁴

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

Такие компании формируют  выносливых сотрудников для своих  конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры  покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

Еще необходимо учитывать  такие факторы, которые факультативно  способствуют уходу персонала:

·   возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

·   квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

·   место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

·   стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

2.2 Приведение уровня текучести к приемлемому значению

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности  через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов  увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента).  Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая методика  предполагает  упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий.

1 этап. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести  настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Предприятий, на которых  ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

3 этап. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести  кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством  системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной  возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с  определением мотивационной структуры  выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих  работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ  на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как: 
— неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

— задержки выплаты заработной платы,

— причины личного характера,

— тяжелые и опасные условия труда,

— неприемлемый режим работы.

Если же детализировать такие  критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию  разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного  характера могут быть вызваны  конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно  выявить недостатки в организационной  структуре предприятия, принять  решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может  указывать и половозрастная структура  персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу  за ребенком, пожилых работников –  в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать  рекомендации. Поэтому вторым исследованием  может быть анкетирование работников предприятия. 

Наконец, в рамках  данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

Таким образом,  собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить  на три основные группы: 
— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); 
— социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).