Методы оценки и отбора работников фирмы

Процесс отбора кадров выполняется  в несколько этапов. Основным из них является предыдущий отборочный разговор; заполнение анкеты и заявления; собеседование с менеджером по кадрам; тестирование; проверка рекомендаций; иногда медицинский обзор. На основе этих данных принимается решение о приеме на работу. Основными критериями является опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Таких критериев не должно конуры очень много, потому что это лишь усложняет процесс отбора. Качества, которые должны иметь претенденты определяются в професіограмі, карте ли компетентности. Образно их можно назвать "портретом" идеального работника.

Професіограми состоит  из нескольких разделов. В первом из них, учитывая перспективные задания  фирмы во всех отраслях организации, описываются общая характеристика профессии и ее значения. Потом на основе детального изучения черт профессии, условий труда складывается, раздел особенностей трудового процесса, работы, которая выполняется (что в целом работа представляет собой, ее специфика, объем работ, ответственность работника, взаимоотношения с сотрудниками и руководством, требования к навыкам, и тому подобное). Третий раздел включает информацию о психологических характеристиках, соответствие которым является необходимой для выполнения профессиональных обязанностей (психологические функции, особенности восприятия пространства и времени, необходимые характеристики внимания, четкости, тяжести, темпа, типичные ошибки, требования к надежности работника, коммуникативности, и тому подобное). Последний раздел представляет собой совокупность всех требований, которые относятся к личности, деловые и профессиональные качества сотрудникам (черты характера, способности, общая и профессиональная направленность, знание, умение, психические качества, тип темперамента, и тому подобное).

Процесс отбора состоит  из:

1. первичное знакомство и собеседование с претендентами;
2. сбор и обработка информации о них;
3. оценка качеств и создания достоверных "портретов";
4. сравнение фактических качеств претендентов и требований должности;
5. сравнение разных кандидатов и выбор;
6. назначение и утверждение кандидатов на должность, подписание трудового договора;
7. проверка адаптации и работы в учебный период.

2. Профессиональная учеба и повышение квалификации на предприятиях в Украине

Профессиональное развитие - это процесс подготовления сотрудников  к выполнению новых производственных функций, получению новой должностей, решению новых вопросов. Основными  направлениями профессиональной учебы  и повышения квалификации являются:

1. Первичная учеба в соответствии с заданиями предприятия и специфики работы.
2. Учеба для ликвидации разрыва между требованиями должности и имеющимися качествами работника.
3. Учеба для повышения квалификации.
4. Учеба для работы за новыми направлениями развития организации.
5. Учеба для усвоения новых приемов и мероприятий выполнения трудовых операций.

Подготовка новых работников - первичная профессиональная учеба  и экономическая учеба лиц, которые  были приняты на предприятие и  раньше не работали. Переподготовка организуется с целью усвоения высвобожденными работниками новых профессий, если по своим профессиям они уже не могут работать.

Учеба рабочих другими (смежным) профессиям с начальным  уровнем квалификаций более высоким  с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в новых условиях

Повышение квалификации - это учеба по получении работником общего образования, направленное на последовательную поддержку и совершенствование  их профессиональных и экономических  знаний и навыков.

Существуют такие формы повышения квалификации :

1. Внутренняя (в рамках организации, на рабочем месте или за его пределами) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах).
2. Организационная и неорганизационная (самообучение).
3. Профессиональная или проблемно-ориентированная (по требованию), что направлена на отработку необходимой организации поведения.
4. Построена на стандартных или специальных (общих, конкретных) программах.
5. Такая, которая предназначается для конкретных целевых групп (руководителей или специалистов), или для всего персонала.

Современные программы  по повышению квалификации имеют  по цель научить работника самостоятельно мыслить, решать комплексные вопросы, примінити предпринимательский  подход к решению вопросов, к делу, работать в команде. Они дают знания, которые выходят за рамки должности и вызывают желание учиться в дальнейшем.

Предприятия нуждаются  постоянную в повышении производительности труда своих работников. Много  фирм при этом заботятся и об общем  качестве трудовых ресурсов. Одним  из способов достижения этой цели есть набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководитель должен также проводить программы систематической учебы и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в коллективе предприятия.

Подготовка являет собой  учебу работников навыкам, которые  позволяют поднять производительность их труда. Конечная цель учебы заключается  в обеспечении своей организации  достаточным количеством людей  с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение учебы широко признано. Однако современное состояние  на украинских предприятиях характеризуется  лишь частичным осознанием руководителей  роли учебы как инструмента повышения  квалификации. Во многих случаях государственные предприятия в Украине что финансировали подготовку кадров в средних специальных и высших учебных заведениях по завершению процесса разгосударствления с приходом нового владельца ликвидировали данную статью расходов в собственных бюджетах.

Учеба полезна и нужна  в трех основных случаях. Во-первых, когда человек входит в фирму. Во-вторых, когда служащего назначают  на новую должность или когда  ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у  человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Учеба - это большая, специализированная область. Специфические методы учебы  очень многочисленны, причем их нужно  приспосабливать к требованиям  профессии и предприятия. Некоторые  основные требования, которые обеспечивают эффективность программ учебы, сводятся к следующему:

1. Для учебы нужная мотивация. Люди должны понимать целые программы, каким образом учебы повысит их производительность и, тем же, их собственное удовольствие своей работой.
2. Руководитель должен создать климат, который способствует учебе. Под этим понимает поощрение учеников, их активное участие в процессе учебы, поддержка со стороны преподавателей, желания отвечать на вопрос. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить учебу в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, что добываются с помощью учебы, являются сложными, то процесс учебы стоит разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе учебы, и уже только потом двигаться дальше.
4. Ученики должны почувствовать обратную связь относительно результатов учебы, необходимо обеспечить позитивное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, или, в случае компьютеризованных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

3. Зарубежный опыт относительно работы с персоналом на фирме

Проанализировав опыт наиболее успешных компаний Запада, можно сформулировать важную аксиому: их менеджмент рассматривает  свою сферу деятельности как учебную  аудиторию или исследовательскую лабораторию.

Исполнительные директора или  основатели таких компаний стремятся  создать и постоянно поддерживать такой психологический климат в  коллективе и условия труда, благодаря  которым предприятие становится самообучающейся структурой, а риск - неотъемлемой частью бизнеса. Создается атмосфера постоянного экспериментирования, когда ошибки - неотъемлемая составляющая ежедневного поиска оптимизации управления и организации дел, а проблему существуют для того, чтобы их преодолевать. Это преодоление "делает" предприятие командой единомышленников, которая добивается успеха. Такой подход для руководителей предприятий является жизненной позицией, образом мышления, который всегда допускает, что в основе прорыва или успеха в бизнесе без сомнения лежит неудача недалекого прошлого.

Такая атмосфера требует от персонала  постоянной учебы, которая и является признаком успешной компании.

Руководство таких фирм рассматривает  все аспекты своей деятельности - от ежедневной почты к заказам  и жалобам потребителей - как эмпирическую базу для необходимых выводов, как толчок до принятия решений, развития новых направлений деятельности.

Одной из главных составляющих успеха успешных компаний есть четкое понимание  стратегии развития дела. Каждый работник представляет свои будущие перспективы.

Такое "виденье будущего" выделяет предпринимателя, и компанию в целом. Для них важным является единство цели, неразрывная связь между собственным будущим и будущим предприятия. Эти цели рациональны, однако для других они кажутся фантастическими.

По этому поводу Джордж Гідлер, автор книги "Дух предприятия", сказал: "Предприниматели игнорируют разнообразных экспертов: экономистов, которые пренебрегают их ролью как главной двигающей силой экономического роста, : психологов, которые видят в их работе и жертвах проявления скупости, : социологов, которые видят в их мечтах лишь желания занять лидирующее положение, : политиканов, которые называют их прибыли нечистыми, а их богатство - случайным".

Некоторые предприниматели  критикуются за "полеты в небесах", операция "космическими" категориями, нежелание взойти на грешную землю. Однако критика не понимает, что  без "полета мысли" успешные бизнесмены никогда бы не стали лидерами, что стратегическое мышление категориями будущего - успех сильных и достойных. И именно благодаря этому они никогда не останавливаются на достигнутом, не стоят на месте.

Много успешных компаний стараются "розчленити", разбить свои структуры на небольшие подразделения, делегируя побольше прав и ответственности на низовой уровень управления.

Руководители успешных западных компаний даже в кризисные  моменты верили, что рано или поздно придут к успеху и процветанию. Поэтому строили перспективные планы, добывали "иммунитет" к неудачам, учились делать верные выводы и вносить коррективы в работу персонала своего предприятия.

Руководство западных компаний делает все возможное, чтобы создать  ощущение коллектива, единственной "семьи". Другими словами, командный дух не должен стать заложником быстрого роста. И познать эту истину не трудно. Намного тяжелее реализовать ее на практике.

Наиболее действенный  механизм для этого - выделение подразделений  корпорации в самостоятельные субъекты ведения хозяйства. То есть компания, достигнув статуса мегакорпорации, как бы "отчуждает" от себя какую-то часть, чтобы установить там дух свободного предпринимательства, открыть новые горизонты развития и даты людям возможности для самовыражения.

Перестроенной по такому образцу компанией является GW. Такой  была формула, что обеспечивала высокие  темпы роста в течение последних 15 лет корпорации "Garden Way", руководитель какой Ліман Вуд, казалось, подражал принципу: "Ежедневно - новая фирма в структуре корпорации". В период с 1990 до 2001 года возникло около 10 таких фирм.

Интересно, что в 100 наилучших  компаниях США можно найти  ряд самостоятельных подразделений  крупных корпораций, что сами в  этих списках не значатся.

Развиты американские и западноевропейские компании очень хорошо умеют сосредоточить усилие на ключевых аспектах своей деятельности. После того, как руководство фирмы определило основные направления деятельности, среди рядовых работников фирмы проводится работа по разъяснению этих установок, для того, чтобы каждый в компании проникся пониманием важности и ответственности за ее реализацию.

Одной из наибольших проблем  для предпринимателей есть необходимость  убедить всех работников фирмы в  правильности выбранного способа действий. Как передать свое понимание на низшие уровни? Выход один - больше гласности в фирме в отношении оценки высшим руководством перспектив развития, доведения своих идей к каждому рабочему.

Успешные западные компании имеют высокую способность привлекать и удерживать у себя талантливых работников.

Например, «Доміно-піцца», компания пищевой промышленности с  оборотом 1,1 млрд. дол., из города Енн-Арбор (штат Мічиган). Эта фирма ежегодно тратит 5 млн. дол. на разного роду премии и подарки своим наиболее ценным работникам: от выплат наличностью и организации отпуска на яхте, которая принадлежит компании, к билетам на матче футбольной команды «Детройт Тайгерс». Кроме того, «Домино» проводит собственные «олимпийские игры» с вручением медалей лучшим работникам в каждой из профессиональных категорий, таких как, например, вождение автомобиля, приготовления или нарезка овощей. Это особенная форма привлечения внимания до квалификационного уровня работника каждой профессии, труд которой в компании в одинаковой мере почетная и признанная, что и обеспечивает в итоге быстрый рост компании.