Методы принятия управленческих решений

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Предпринимавшийся многочисленные попытки разработать объективные способы измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности Н ИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности и полезности их проведения для организации в целом. Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные проекты стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые рынки? Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет очень большое значение. За последние годы менеджеры, занятые в области исследований и разработок, осознали, что некоторая нематериальность работ в этой сфере вовсе не может служить поводом для того, чтобы в управлении ею либо полагаться исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели.

Сопоставление плановых и фактических величин

Второй  этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении величины отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Определение величины допустимых отклонений

Это кардинально важный вопрос. Если принята слишком большая  величина допустимых отклонений, то руководство  может пропустить достаточно крупные  проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны не эффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты  на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами  и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а  также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления  контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной  с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая  при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности  контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от плановых величин. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять. Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов

Измерение результатов позволяющих  установить, насколько удалось соблюсти установленные планы, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражены плановые величины. Так, если установленная плановая величина — это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах в зависимости от формы выражения плановой величины.

Выбор подходящей единицы  измерения - это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Например, большинство организаций  не слишком часто проводят аудиторские  проверки (об этом методе контроля будет  рассказано ниже) и инвентаризацию материальных запасов. Если изготовитель будет каждый день пересчитывать  запасы материалов, он будет точно  знать, например, сколько он теряет из-за воровства. Но фирма в этом случае ничего другого не сможет предпринимать, потому что все время будет  занята подсчетами. Поэтому большинство  фирм-изготовителей проводят крупные  инвентаризации примерно раз в шесть  месяцев. По опыту они знают, что  за этот период потери от воровства  будут в пределах допустимых отклонений.

Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, поскольку  деньги - это необычайно привлекательный предмет для кражи. Однако тщательные аудиторские проверки всех своих бухгалтерских записей они осуществляют достаточно редко. Вот почему отдельным мошенникам иногда удается совершать хищения и оставаться незамеченными.

Любая система сбора и  обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений  зачастую наиболее крупный элемент  затрат во всем процессе контроля. Часто  именно этот фактор определяет, стоит  ли вообще осуществлять контроль. Из-за высокой стоимости измерений, в  частности, менеджер должен избегать искушения  измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость  превзойдет возможные доходы от ее применения. Тем более что в  коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно  установить, что же происходит на самом  деле.

Информирование  о планах и результатах

Этот этап играет ключевую роль в обеспечении эффективности  контроля. Для того чтобы система  контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих  работников организации как установленные  плановые величины, так и достигнутые  результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и  доводиться до сведения ответственных  за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять  необходимые решения и выполнить  нужные действия. Желательно также  быть полностью уверенным, что установленные  плановые величины хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает плановые величины, и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие  на пути сбора и распространения  контрольной информации, связаны  с различными коммуникационными  проблемами, о которых мы говорили раньше. В то время как часть  данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие  человека в этой цепочке сопряжено  с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься  решения в области контроля.

Искажения информации могут  сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны  субъективные оценки. Хорошим примером в этом отношении может служить  попытка оценки результативности труда  управленца. Организации необходимо знать, кто из ее менеджеров хороший  работник, а кто плохой. Но точно  и эффективно определить это трудно, особенно для руководителей низшего  звена, которые не несут ответственности  за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. Однако если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера  можно с минимальными искажениями  и более объективно.

Отметим, что существуют очевидные свидетельства того, что, если активно искать содействия людей, которых меры контроля непосредственно  касаются, это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способствует повышению  эффективности системы контроля. Программно-целевое управление в  настоящее время также популярный способ привлечения менеджеров к  активному участию в процедуре  контроля.

Участие сотрудников организации  в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых  нижних уровнях управления. Например, в фирме по производству бумаги рабочих  обучали основным понятиям бухгалтерской  отчетности и экономики производства с тем, чтобы все они могли  понять и оценить важность выполнения установленных в их работе плановых величин. Рабочим также сообщали данные о плановых величинах, установленных  в фирмах-конкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы они трудились  эффективно и производительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое  участие подчиненных в разработке планов, хотя обычно это прерогатива  менеджера. Обеспечение участия  широкого круга сотрудников в  выработке решений и установке  целей при формировании бюджета  способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в деятельность своей организации и стремлению коллектива достичь общих целей  организации.

За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению  информации, имеющей исключительно  количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Некоторые специалисты полагают, что новые средства обработки контрольной информации с исключительно высокой скоростью открывают возможности создания гигантских организаций.

Оценка информации о полученных результатах

Это заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, нужная ли, информация получена и важна ли она. Важная информация — это информация, которая адекватно  описывает исследуемое явление  и существенно необходима для  принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего  кредитами, отказать клиенту, если задолженность  последнего превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может  служить величина допустимых отклонений, установленная ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых  результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или  иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение: необходимо ли действовать, и если да, то как.

Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Отказ от корректирующих мероприятий

Основная цель контроля состоит  в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял  бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических  результатов с плановыми говорит  о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся  один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система  контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранение отклонений

Система контроля, которая  не позволяет устранить серьезные  отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка  должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В  идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от плановой величины и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Однако, поскольку большая часть работы в организации — это результат объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному образу действий.

Осуществление корректировки  может быть достигнуто путем улучшения  значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических  процессов. Так, например, руководство  может считать, что основная переменная величина, вызывающая отклонение фактических  результатов от желаемых, — структура  организации.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что  вклад в отклонение полученных результатов  от желаемых может давать сочетание  различных факторов. Естественно, менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно  решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все  имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения  организации так или иначе  связаны между собой, любое крупное  изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое  им корректирующее действие не создаст  дополнительных трудностей, а поможет  их разрешить.