Методы профессионального обучения персонала

Поведенческое моделирование ‐ это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности.

Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный сотрудник (наставник) показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения.

Поведенческое моделирование  проводится либо на индивидуальной основе в паре ученик ‐ наставник, либо в небольших учебных группах до 12 участников.

Наставничество является распространенным методом обучения, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Наставничество  отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте.

Компания благодаря  системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению.

Сторителлинг (от английского Story Telling, дословно — «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации [12]. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.

Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами: правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персоналом и пр.

При выходе на работу непосредственный руководитель помогает новому сотруднику быстрее познакомиться с коллегами, организационной структурой компании (куда с каким вопросом можно обратиться), планом вхождения в должность (контрольные сроки), должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, необходимыми для работы, стандартами и философией компании. Непосредственный руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника в период испытательного срока, помогая ему, контролируя и формируя его лояльность к компании.

Преимущества  метода заключаются в том, что он облегчает период адаптации нового сотрудника; формирует лояльность нового сотрудника к компании.

В последнее время одним  из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения – «аction learning» – «обучение действием». Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений [7].

Технология «аction learning» является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Он широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни.

Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель «аction learning» – преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы  решения производственной ситуации, используется метод формирования рабочих групп. Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

Баскет – метод - в литературе встречаются и другие названия этого метода: «Ин — баскет» или «Ин — трей», соответствующие английским вариантам названий «In‐Basket» и «In‐Tray» (буквально: «basket»‐ корзина) [7].

Это метод обучения заключается в имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (корреспонденцию, докладные записки, отчеты, факсы, телефонограммы и т.д.), предприняв по ним определенные действия. Кроме того, он получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, визиты разных людей, незапланированные встречи, экстренные ситуации и т.п.

Данный метод позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности и умение принимать решения на основе имеющейся информации.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков.

Ротация широко применяется  предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.

Обучение по методу Shadowing - данный метод сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина – «бытие тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала.

Схема работы очень  проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать [6].

После проведенной  работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Этот метод можно  использовать, если вы хотите переквалифицироваться  на другую специальность. Данную форму обучения можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников.

В России метод shadowing сейчас активно применяется в аудиторских компаниях.

Метод Secondment также активно используется в английских компаниях. Дословный перевод термина «secondment» - командирование.

Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.

Метод «Secondment» практически не известен в нашей стране, соответственно нет точных данных о его эффективности в рамках российских компаний, не отработан механизм замещения сотрудника или группы, отправляемых в командировку.

Суть метода Buddying заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy» (в переводе с англ. «партнер»). Его задача – предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен [9].

От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.

Несмотря на то, что метод «buddying» сравнительно недавно появился на российском рынке, он стал широко применяться в компаниях, где адаптация сотрудников предполагает закрепление «наставника»

Коучинг (от англ. сoaching - тренировка, кураторство, наставничество) - одно из направлений современного психологического и бизнес - консультирования, которое подразумевает мотивацию и тренировку личности для приобретения новых навыков и качеств. Задача коуча (тренера - наставника) - подтолкнуть человека к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно добиться определенных результатов. Предполагается, что наставник только помогает подопечному найти собственное решение проблемы, а не решает проблему за него. В процессе диалога он стимулирует подопечного к более глубокому осознанию своих целей, возможностей и ограничений, помогает выработать оптимальный способ решения конкретной проблемы [5].

Таким образом, в современной практике обучения персонала существует огромное множество различных методов обучения. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

При планировании обучения в каждой конкретной организации  необходимо учитывать множество факторов, чтобы грамотно составить программу обучения и развития.

Выбор метода обучения зависит  от конкретной цели: получить новые  знания, сформировать умения, выработать установку на уровне мышления, ценностей. Если говорить о достижении этих целей в комплексе, то необходимо использовать несколько методов обучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подводя итоги, следует отметить, что при выборе методов обучения персонала руководствуются эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.

При выборе методов обучения определяющим является мнение сотрудников  организации, т.к. возможность овладеть новыми навыками и совершенствовать имеющиеся позволяет работникам быть готовым к переменам на рынке  труда, а организациям - к динамике внешней среды. Также важно учесть, что эффективность обучения напрямую зависит от степени включенности слушателя в этот процесс.

Для функционирования и развития персонала организаций сегодня  важно не просто обучение, а непрерывное  обучение, поскольку постоянно внедряются новая техника, технология, осуществляется производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создает  условия для изменения или  ликвидации отдельных видов работ.

Кроме того, следует отметить, что наряду с персоналом организации, в обучении нуждается управленческая команда и ее руководитель.

Таким образом, приходим к выводу, что универсальных методов профессионального обучения не существует: каждый имеет свои достоинства и недостатки. Необходимо и неизбежно их сочетание. Передовые компании, как правило, пользуются промежуточными моделями обучения.

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1 Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин - М.: Проспект, 2007. - с. 512.

2 Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин - М.: Проспект, 2007. - с. 250 - 252.

3 Вершигора Е.Е. Менеджмент / Е.Е. Вершигора - М.: ИНФРА-М, 2003. - с. 364.

4 Герчиков В.И.  Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков - М.: ИНФРА-М, 2008. - с. 281 - 282.

5 Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: учебное пособие / А. П. Добровинский; Томский политехнический университет. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. - с. 76 - 83.

6 Дуракова И. Б. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова - М.: ИНФРА-М, 2009. - с. 220 - 227.

7 Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: Учебное пособие для вузов / И.Б. Дуракова, О.А. Родин, С.М. Талтынов - Воронеж, 2006. - с. 178 - 182.

8 Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб - М.: ИНФРА-М, 2006. - c. 336.

9 Кибанов А.Я.. Управление персоналом / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2007. - с. 410 - 415.

10 Когорова М.А. Кадровый менеджмент / М.А. Когорова - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - с. 456.