Миссия организации. Постановка стратегических целей и задач организации

После того, как  высший менеджмент достиг консенсуса в понимании целей и стратегий, пред руководством компании стоит задача донести свое видение до всех сотрудников предприятия.

Внедрение стратегии  начинается с обучения тех, кто должен исполнять ее. С помощью специально разработанных программ обучения, периодических собраний, корпоративных посланий и информационных систем руководство осуществляет функцию коммуникации стратегического видения.

Данный процесс  дает руководству возможность проводить  стратегию в различных направлениях, обеспечивая тем самым связь общих целей с целями структурных подразделений и функциями отдельных сотрудников.

Коммуникация  осуществляется за счет последовательного  вовлечения всех отделов и сотрудников  в процесс разработки стратегий  и сбалансированных показателей, оценивающих ее достижение. Как правило, менеджеры среднего уровня вовлекаются в процесс разработки стратегий в области обучения и роста, а также внутренних бизнес-процессов, определяя ключевые процессы, потенциал сотрудников и требования к используемым технологиям. Кроме того, им делегируется разработка инфраструктуры модели на более низких уровнях иерархии. В частности разрабатываются измерители эффективности работы отделов и индивидуальные показатели, оценивающие эффективность работы каждого сотрудника. Следует отметить, что именно построение системы мотивации и вознаграждений на основе показателей BSC обеспечивает наиболее полное вовлечение каждого сотрудника в процесс целенаправленного движения, компания движется в едином русле.

Третий процесс, бизнес - планирование, дает возможность связать финансовый, инвестиционный, маркетинговый и производственный планы компании с системой Balanced Scorecard.

На сегодняшний  день практически каждая компания осуществляет внедрение организационных изменения  и программ, направленных на повышение эффективности в целом или отдельных процессов. Как правило, большинство менеджеров испытывают трудности связанные с установлением соответствия предпринимаемых инициатив по реорганизации со стратегиями развития предприятия. В этой связи, Balanced Scorecard является очень удобным инструментом для определения первостепенных целей и задач, анализа предпринимаемых инициатив, используя показатели эффективности в качестве критерия распределения ресурсов. Таким образом, менеджеры получают ответ на вопрос: какие инициативы являются наиболее решающими с точки зрения исполнения принятой стратегии и обеспечивают их последующую поддержку и развитие.

Обратная связь  и укрепление знаний в области  стратегического управления. Этот процесс  дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения принятых стратегий и достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей. На основе данного анализа менеджеры определяют эффективность стратегий и корректируют стратегические инициативы и установки будущих периодов. С помощью элементов бюджетирования, Balanced Scorecard дает дополнительные возможности для установления планов, анализа отклонений и осуществления мониторинга. Таким образом, осуществляется управление стратегией компании на всех уровнях иерархической системы.

Получение новых  знаний в области стратегического  управления и их укрепление происходит на протяжении всего цикла работы с системой. Процесс обучения начинается с самого первого этапа, когда команда высших руководителей разрабатывает долгосрочные цели и стратегии, а также осуществляет передачу своего видения развития компании на более низкие уровни управления. Этот процесс может быть достаточно растянутым во времени и иметь несколько итераций. В конечном итоге результатом этого процесса выступает единое видение, четко понимаемое всеми ключевыми сотрудниками компании. Видение в данном случае представляет собой некую совокупность стратегий достижения долгосрочных целей компании. На основе разработанных положений осуществляется текущее и перспективное бизнес-планирование. Параллельно этому процессу выявляются ключевые драйверы принятых стратегий и разрабатываются показатели, характеризующие их эффективность. В процессе реализации стратегий осуществляется периодический мониторинг, и корректируются среднесрочные и долгосрочные установки.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Видение компании обычно отражает субъективное восприятие или понимание компанией своего положения в настоящем или  будущем среди других компаний, занимающихся примерно тем же бизнесом, т. е. своего рода позиционирование на данном сегменте рынка.

Цель - это, как  правило, результат, который предполагается достичь в обозримом будущем, причем его можно будет оценить  количественно, пускай даже в самых обобщенных цифрах, процентах, терминах, или хотя бы по сравнению с достижениями конкурентов.

Принципы, философия, ценности в большинстве случаев  рассказывают о корпоративной культуре компании, об отношении к участникам бизнеса (клиентам, сотрудникам, партнерам). Нередко именно эта информация, разъясняющая "как мы работаем и строим отношения", подается в качестве миссии компании.

Наибольшей  стабильностью и глобальностью  отличается текст, который обычно содержит качественный аспект миссии. Остальные  аспекты или очень зависят от конкретного состояния рынка, или слишком детализированы, или содержат достаточно шаблонные заявления, которые могут, в принципе, принадлежать любой компании.

Краткий, но содержательный и выразительный текст миссии воспринимается и запоминается гораздо лучше, чем большое количество слов и предложений, даже если они правильно отражают деятельность компании в обществе.

Миссия компании является одной из наиболее важных глобальных программ ее развития, своеобразной морально-психологической установкой, которая обладает неким самогипнотизирующим эффектом в рамках определенной информотерапии организма компании, и поэтому по возможности подлежит обязательному выполнению. Вне зависимости от желания руководства, эта установка будет замыкать на себя определенные ресурсы компании, причем не всегда предсказуемым образом. Скорее всего, потребуются дополнительные организационные и технологические изменения, а также соответствующие финансовые затраты, которые окупятся лишь спустя некоторое время. Поэтому в ряде случаев на первых этапах подготовка и реализация заявленной миссии могут приносить компании не прибыль, а убытки. И самые первые затраты - стоимость рабочего времени задействованных для разработки миссии сотрудников и услуг консалтинговых компаний - еще предстоит компенсировать.

Миссия компании в качестве глобальной программы  действий обладает определенной инерцией. Если компания начнет предпринимать  действия, не соответствующие заявленной миссии, то этот дисбаланс постепенно отрицательно скажется на ее бизнесе. Когда в процессе реализации миссии понадобится провести срочные изменения в тексте самой миссии в связи с переменами в бизнесе компании, вызванными внутренними причинами или неожиданными воздействиями внешней рыночной среды, потребуется определенное время, прежде чем результаты изменения проявят себя в широких масштабах. Корабль, использующий силу течения и увлекаемый им, сначала должен будет погасить инерцию и вряд ли сможет быстро выйти из-под его влияния и резко изменить курс.

Миссия компании считается также морально-идеологическим средством организации бизнеса. Но западные специалисты по менеджменту пришли к необходимости формирования миссии в основном потому, что после осуществления нормальной, эффективной организации дела понадобился способ получить (мобилизовать) дополнительные ресурсы для еще более успешного ведения бизнеса. На постсоветском пространстве сохранилась память о периоде, когда идеологические призывы использовались вместо нормальной организации работы, которая и в наше время далеко не везде реализована. Поэтому прежде чем ожидать отдачи от написанной миссии, неплохо бы, как минимум, упорядочить функциональное и информационное взаимодействие подразделений, а для каждого сотрудника сбалансировать четыре очень важных компонента организации работ: ответственность, полномочия, обязанности и ресурсы (последних почти всегда бывает недостаточно).

Объектом исследования в работе выступило ООО "СтройКлимат", которое осуществляет следующие  виды деятельности: вентиляция; кондиционирование; кровельные работы; установка обогревателей.

ООО "СтройКлимат" определило для себя цепь долгосрочных целей, среди которых увеличивать  объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет и увеличивать  прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет. Но сформулированной миссии у ООО "СтройКлимат" нет. В работе был предложен вариант миссии для ООО "СтройКлимат".

Для обеспечения  реализации миссии было предложено использовать Сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard). Используя ее менеджеры будут управлять такими процессами как перевод видения в стратегию, доведение стратегий до всех уровней системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг исполнения стратегии.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учебное пособие / Р. И. Акмаева. - М.: Финансы и статистика , 2006. - 207 с.

2. Волкогонова,  О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ФОРУМ; Инфра-М, 2008. - 256 с.

3. Глумаков, В. Н. Стратегический менеджмент : Практикум / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев . - М.: Вузовский учебник , 2006. - 186 с.

4. Горланов, А. Не торопитесь на "бумажный пароход" : [система сбалансированных показателей и стратегия предприятия] / А. Горланов / / Экономика и жизнь. - 15/ 8/2006. - N33. - С. 35.

5. Ендовицкий, Д. А. Мотивационный подход в анализе инвестиционной привлекательности компании-цели слияния/поглощения / Д. А. Ендовицкий, В. Е. Соболева / / Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - N 4. - С. 2-9.

6. Ендовицкий, Д. А. Методические подходы к оценке инвестиционной привлекательности компании-цели слияния/поглощения / Д. А. Ендовицкий, В. Е. Соболева / / Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - N 6. - С. 2-14.

7. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: рекомендовано Мин.образования : Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Магистр, 2010. - 526 с.

8. Маленков, Ю. А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю. А. Маленков . - М. : Проспект , 2008. - 224 с.

9. Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - 4-е изд., стер. - М.: КноРус, 2008. - 495 с.

10. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. – СПб. : Питер, 2007. – 240 с.

11. Томпсон-мл., А. А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа: [учебное пособие]: пер. с англ. / А. А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III . - 12-е изд. - М. [и др.] : Вильямс , 2006. - 924 с.: ил. - (Библиотека Strategica).

12. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент (Краткий курс): Учебное пособие / М. Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2007. - 240 с.

13. Официальный сайт "Министерство экономического развития РФ". – Режим доступа: [http://www.economy.gov.ru/].

14. Официальный сайт "Министерство регионального развития РФ". – Режим доступа: [http://www.minregion.ru/].

15. Официальный сайт "Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области (Петростат)". – Режим доступа: [http://petrostat.gks.ru/default.aspx].

¹ Данные Петростат. - Режим доступа: [http://petrostat.gks.ru].

² Данные Петростат. - Режим доступа:[http://petrostat.gks.ru].

³ Интернет-сайт "Министерство регионального развития РФ". – Режим доступа: [http://www.minregion.ru/northwestern/].

⁴ Интернет-сайт "Министерство экономического развития РФ". – Режим доступа: [http://www.economy.gov.ru].

⁵ Там же.