Модели процесса принятия управленческих решений

Выявление  и  формулировка  проблемы  весьма  сложная  процедура.  Дело  в  том,  что  в  момент  своего  возникновения многие  важнейшие  проблемы  слабо  структурированных,  т.е.  не  содержат  очевидных  целей,  альтернативных,  путей  их достижения,  представления  о  затратах  и  эффекте,  связанных  с  каждым  из  вариантов,  и  доведения  этих  проблем  до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Пользуясь медицинской терминологией,  первый  шаг в диагностировании  сложной проблемы – установление симптомов.  Общими  симптомами  болезни организации являются:  низкие – прибыль,  объем пропаж,  производительность труда, качество товаров и услуг; высокие издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная  боль  может быть  вызвана и обычным переутомлением  и гипертонией),  различные  причины  могут  вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации  рабочих.  Поэтому менеджеры должны  более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и, не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы деятельности организации  взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной  части  организации  может  вызвать  появление  проблем  в  других.  Поэтому,  определяя  решение  проблемы,  следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих  при этом проблем было минимальным.

Определение  критериев  выбора.  Прежде  чем  рассматривать  возможные  варианты  решения  возникшей  проблемы, руководителю  необходимо  определить  показатели,  по  которым  будет  производиться  сравнение  альтернатив  и  выбор  наилучшей. Эти  показатели  принято  называть  критериями  выбора.  Например, принимая решение  о  приобретении  нового оборудования, можно ориентироваться  на критерии цены, производительности эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения  о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы, идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако  на  практике  руководитель  не  располагает и не  может располагать такими  запасами  знаний  и времени,  чтобы сформулировать  и оценить каждую  возможную альтернативу. Meнеджеры  хорошо  понимают,  что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант,  позволяющий снять проблему  и помогающий  отсечь  заранее непригодные альтернативы,  критерии выбора, определенные на предыдущем этапе. Наряду  с положением,  когда варианты  решения проблемы  заранее известны  или обнаруживаются  без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны  и их  необходимо  предварительно  сформулировать.  В таких случаях весьма  полезным  может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив. 

Выбор  альтернативы.  Разработав  возможные  варианты  решения  проблемы,  их  необходимо  оценить,  т.е.  определить достоинства  и  недостатки  каждой  альтернативны  и  объективно  проанализировать  вероятные результаты  реализации.  Для сопоставления вариантов решения необходимо  иметь стандарты или критерии,  по  которым их  можно сравнивать.  Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками  сравниваемых  величин,  а они всегда  вероятностные.  Поэтому очень важно учитывать фактор  риска,  т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности. 

Согласование  решения.  В  современных  системах  управления  и  результате  разделения  труда  сложилось  положение,  при котором  подготавливают,  разрабатывают  решение  одни  работники  организации,  принимают  или  утверждают –  другие,  а выполняют – третьи.  Иначе  говори,  руководитель  часто  утверждает  и  несет  ответственность  за  решение,  которого  не разрабатывал,  специалисты,  готовившие  и  анализировавшие  решение,  не  участвуют  в  его  реализации,  а  исполнители  не принимают  участия  в  подготовке  и  обсуждении  готовящихся  решений.  Принятие  управленческих  решений  в  организации довольно часто  ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между  тем, хотя основные этапы ППР организациями  и  отдельными  людьми  совпадают,  формирование  решений  в  организации  существенно  отличается  от индивидуального  принятия решения. Именно организация,  а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы.  И  не  один  руководитель,  а  все  члены  организации  должны  стремиться  к  повышению  эффективности  ее  работы.

Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение  было реализовано, необходимы совместные действия всех  членов  организации.  Поэтому  в  групповых  процессах  принятия  решений  весьма  существенную  роль  играет  стадия согласования. В идеальном случае исполнители  будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от  идеала  и  так  происходит  не  всегда.  Признание  решения  редко  бывает  автоматическим,  даже  если  оно  явно  хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение  несет выгоды и организации, и  отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и  эффективной реализации значительно  возрастает, когда исполнители имеют  возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда  принятое решение воспринимается как  свое, а не навязанное «сверху». Поэтому  лучший способ согласования решения  – привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать:  встречаются  ситуации,  когда  это  невозможно  или  не  рационально  и  менеджер  вынужден  принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое  игнорирование мнения подчиненных  ведет к авторитарному стилю  руководства. 

Управление  реализацией.  Процесс  решения  проблемы  не  заканчивается  выбором  альтернативы:  для  получения реального эффекта  принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной  задачей данного этапа. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по  исполнителям  и срокам,  т.е.  предусмотреть,  кто,  где,  когда и какие действия  должен  предпринять и какие для этого необходимы  ресурсы.  Если  речь  идет  о достаточно  крупных  решениях,  это  может  потребовать  разработки  программы реализации  решения.  В  осуществления  этого  плана  руководитель  должен  следить  за  тем,  как  выполняется  решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы. 

Контроль  и  оценка  результатов.  Даже  после  того  как  решение  окончательно  введено  в  действие,  процесс  принятия решений не может считаться полностью  завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно  себя. Этой цели  и  служит  этап  контроля,  выполняющий  в  данном  процессе  функцию  обратной  связи.  На  этом  этапе  производятся измерение  и  оценка  последствий  решения  или  сопоставление  фактических  результатов  с  теми,  которые  руководитель надеялся получить. Не следует  забывать, что решение всегда носит  временный характер. Срок его эффективного действия можно  считать  равным  периоду  относительного  постоянства  проблемной  ситуации.  За  его  пределами  решение  может перестать  давать  эффект  и  даже  превратиться  в  свою  противоположность – не  способствовать  решению  проблемы,  а обострять  ее.  В  связи  с этим  основная задача  контроля – своевременно выявлять  убывающую  эффективность решения  и необходимость в его корректировки или принятии нового решения. 

Чем выше профессионализм  менеджера, тем более эффективные  решения он принимает, тем выше процент  решений, приводящих  к  достижению  поставленных  целей.  Хороший  менеджер  никогда  не  уклоняется  от  решения  возникающих проблем. Для менеджера-непрофессионала характерны либо принятие осторожных решений, когда, опасаясь за судьбу своей карьеры,  он  боится  принять  смелое,  подчас  единственно  возможное  решение,  либо  принятие  легковесных,  недостаточно оправданных управленческих решений без понимания реальных последствий, которые может повлечь за собой то или иное принятое  решение.  Причиной  таких скороспелых решений является «смелость незнания».  Нередки случаи,  когда менеджеры-непрофессионалы стремятся принимать только  положительные решения,  которые могут способствовать  их продвижению по  службе,  увеличению  авторитета.  Решения,  которые  могут  оказаться «непопулярными»,  они  стремятся передать либо на более высокий, либо на более низкий иерархический уровень, либо другим горизонтальным структурам. Эффективное управление  возможно,  когда оно осуществляется  профессиональным  менеджером.  Попытки уклонения от принятия решения редко приводят к эффективному управлению.

4.2. Модели процесса принятия управленческих решений

Приведем общепринятые классификации  моделей процесса принятия управленческих решений.

1.Дескриптивные  и  нормативные  модели.  Дескриптивные  модели  применяются  для  описания  свойств  и  параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. Успех применения дескриптивных моделей  в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления.

2.Нормативные  модели  применяются  для  управления  процессом  принятия  решения,  для  формирования  его  сущностных элементов  и  его  развития.  Нормативные  модели  предполагают  активное  участие  в  процессе  принятия  решений  и  его моделировании участников процесса.

3.Индуктивные  и  дедуктивные  модели.  Индуктивные  модели  строятся  путем  обобщения  наблюдений  по  единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. Качество  индуктивной  модели  определяется  тем,  насколько  с  одной  стороны,  удается  упростить  описание  ситуации принятия решения, а с другой – насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации. При  разработке  дедуктивных  моделей  исходят  не  из  анализа  конкретных  фактов,  а  из  упрощенной  системы гипотетических  ситуаций.  Здесь  путь  создания  модели – от  абстрактного  представления  управленческой  ситуации  к  ее конкретной реальности.

4.Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Здесь основная задача состоит  в  адаптации  новых  методов  для  моделирования  конкретного  управленческого  процесса.  Модели  решения разрабатываются  с  учетом  возможностей  проведения  экспериментов  с  ними,  а  также  возможностей  современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач.

5.Одноцелевые  и  многоцелевые  модели.  Нередко  для  оценки  альтернативного  варианта  решения  необходимо использовать «сколько  достаточно  разнородных,  независимых  критериев,  ориентированных  на  достижение  различных, подчас  трудно  сопоставимых  целей.  Однако  решение  должно  приниматься  одно,  и  наиболее  непочтительный  вариант решения должен быть обязательно определен. Одноцелевыми называются модели, имеющие четко определенную цель, к достижению  которой  стремится  организация,  либо  несколько  целей,  агрегированных  в  виде  одного  комплекса  цели.  В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия.

Многоцелевыми  называются  модели,  в  которых  предполагается  стремление  к  достижению  нескольких  независимых целей,  несводимых  к  одной  комплексной.  Существуют  методы,  позволяющие  сопоставлять  альтернативные  варианты  по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию. В некоторых случаях часть  целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей  экономико-математической модели.

6.Однопериодные  и  многопериодные  модели.  Однопериодные  модели  исходят  из  предположения,  что  сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан. Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения.

Многопериодные  модели  предполагают  комплексное  решение  управленческой  проблемы  с  учетом  всего  периода принятия управленческого  решения. Однопериодные модели могут  использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного  представления ситуации принятия решения.

7.Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения. Стохастические  модели  предполагают  наличие  элемента  неопределенности,  учитывают  возможное  вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации. Следует  отметить,  что  детерминированные  модели,  с  одной  стороны,  являются  более  упрошенными,  поскольку  не позволяют  достаточно  полно  учитывать  элемент  неопределенности.  С  другой  стороны,  они  позволяют  учесть  многие дополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям. Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно.

Никакая модель не может  учесть абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная  модель отличается тем, что позволяет  учесть наиболее существенные из них.

Моделирование процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа  результатов принимаемых решений. Это  ни  в  коем  случае  не  означает,  что  принижается  роль  качественного (неколичественного)  анализа  результатов принимаемых  решений.

Однако  создание  и  использование  моделей  процесса  принятия  решений  позволяет  даже  качественно  оцениваемые  управленческие ситуации оценивать  количественно, с помощью специально вводимых вербально-числовых шкал.