Мотивация в гостиничном бизнесе

4. Он от природы противится переменам.

5. Он доверчив, не слишком сообразителен.

Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги).

Теория У придерживается следующего взгляда на человека:

1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.

2. Мотивация, возможность  развития, способность брать на  себя ответственность, готовность  направлять свое поведение на  достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. [2]

 Важная задача управления  состоит в том, чтобы создать  такие условия в организации  и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Если администрация разделяет  взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Дуглас Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений. Теория Х и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории X; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет. Дуглас Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. Как практика управления, так и поведение людей могут меняться и влиять друг на друга. Душевная болезнь может вызывать телесную болезнь, но и болезнь тела, в свою очередь, может вызывать душевную болезнь.

 Эти теории анализируют  факторы оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека.

Когда потребность ощущается  человеком, она пробуждает в нем  состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если человек ощущает потребность в сложной работе, это может побудить его попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, он может обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как предполагалось. Это может заставить его работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором потребность будет удовлетворена.

 

Табл.3. Основные факторы, вызывающие неудовлетворенность работой и факторы мотивирующие сотрудников

Мотиваторы	Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой
1. Хорошие шансы продвижения по службе	1. Отсутствие карьерного   роста
2. Хороший заработок	2. Низкий заработок
3. Оплата, связанная с результатами  труда	3. Стабильная оплата,    независимая от качества работы
4. Признание и одобрение     хорошо выполненной          работы	4. Отсутствие анализа   проделанной работы
5. Работа, которая заставляет  развивать свои способности	5. Однообразная работа
6. Сложная  и трудная     работа	6. Работа, не требующая   никаких усилий
7. Работа, позволяющая    думать самостоятельно	7. Лишение свободы выбора
8. Высокая степень ответственности	8. Работа, за которую человек    не несет ответственности
9. Работа, требующая    творческого подхода	9. Монотонная работа
10. Работа без больших      напряжений и стрессов	10. Постоянное нервное       напряжение работника
11. На рабочем месте нет       шума и чистая      окружающая среда	11.Неблагоприятные условия труда
12. Хорошие отношения в      коллективе	12. Постоянные ссоры и сплетни в коллективе
13. Достаточная  информированность о ходе дел в фирме	13. Недостаточная       информированность
14. Значительные      дополнительные     льготы	14. Отсутствие льгот

 

Поскольку потребности  вызывают у человека стремление к  их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые  позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить  свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

3 ПРИМЕНЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ МОТИВАЦИИ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Интересный  опыт применения мотивационной модели  Абрахама Маслоу можно найти в работе Скобкина С.С. Его опыт может быть заимствован и использован в гостиничной индустрии г.Хабаровска.

Система мотивации состоит из нескольких уровней, которые в определенной степени совпадают с иерархической пирамидой потребностей Маслоу.

Первая ступень  отражает физиологические потребности, которые являются фундаментальными. В случае мотивации с персоналом - это уровень заработной платы и другие материальные компенсации работы сотрудника, выплачиваемые гостиничным предприятием.

Когда фундаментальные  потребности удовлетворены, они  перестают быть детерминирующим  фактором мотивации.

Далее идет стадия потребности в безопасности и  сохранности, психологической безопасности, потребность в формировании личности. Здесь может идти речь о потребности персонала в том, что его психологическая необходимость в стабильности будет удовлетворяться в будущем. Это может быть выражено в переводе персонала с временной работы на постоянную, увеличении сроков подтверждения своего профессионализма, выстраивании свободного распорядка работы, участии в программах повышения квалификации и профессиональном обучении.

Следующий этап - социальные потребности - возможность  объединяться в группы, взаимодействовать  с себе подобными, ощущать сопричастность. В гостиничной индустрии это  возможность участвовать в профессиональных выставках, конкурсах, форумах и конгрессах. Возможность стать членом профессиональной ассоциации, клуба или другого какого-либо сообщества, а также иметь возможность общаться с членами этого сообщества, создание в гостиничном предприятии корпоративных взаимоотношений, выстраивание внутрифирменных отношений и культуры предприятия, участие персонала во внутренних неформальных отношениях.

Потребность в  уважении, признании личности, получении  уверенности в себе, важности оценки другими членами коллектива представляют последнюю ступень пирамиды человеческих потребностей. В гостиничном предприятии такие потребности эффективно будут удовлетворять моральные виды стимулирования, такие как похвала, грамоты, звания, благодарности и пр.

Самая высшая ступень, находящаяся на вершине ступеней человеческих потребностей, - это самореализация и развитие, преодоление самих себя. В гостиничном предприятии это совокупность всех форм поощрения персонала, воодушевляющих сотрудников на плодотворный труд, на творческую деятельность, на раскрытие своего собственного "я" и осознанная настроенность персонала на благожелательное отношение к собственному предприятию как результат творческих и профессиональных успехов.

Было бы ошибочным  понимать и воспринимать каждую ступень  многомерной структуры потребностей как отдельно и независимо существующую форму. Все описанные категории потребностей постоянно сосуществуют, причем та или иная категория приобретает большую важность в зависимости от особенностей индивида или в соответствии с обстоятельствами, в которых данных индивид находится.

Таким образом, процессы поощрения и стимулирования следует планировать, комбинируя различные  формы их проявления.

Формы стимулирования могут приобретать как материальное, так и нематериальное выражение.

Основные принципы создания системы стимулирования базируются на следующих постулатах:

1) Ориентация персонала на выполнение поставленных перед гостиничным предприятием целей. Инструменты стимулирования подбираются исходя из поставленных стратегических и тактических целей перед гостиничным предприятием и таким образом, чтобы активизировать персонал и заинтересовать в их выполнении.

2) Объективная шкала оценки. Критерии оценки деятельности персонала должны носить выраженно количественный или описательно поведенческий характер.

3) Открытая система отношений. Механизмы начисления заработной платы и премирования, присвоения рангов, званий и квалификаций должны быть ясно прописаны, доведены до сведения сотрудников, которые должны иметь к ним свободный доступ в случае необходимости.

4) Комплексная система стимулирования, которая разрабатывается для всех уровней персонала и по каждому подразделению гостиничного предприятия. Она учитывает организационные и личностные моменты. [5]

При разработке системы стимулирования следует  учитывать тот факт, что некоторые составляющие разработанной программы будут выполнять не возложенную на нее мотивационную роль, а наоборот, демотивационную. Они могут существенно снизить или вообще загубить инициативу сотрудника, а также его заинтересованность в выполнении возложенных на него должностных обязанностей. Следовательно, систему мотивации и всю организацию работы в компании необходимо проверять на наличие таких демотиваторов и, по возможности, стараться их исключить.

Возможные мотиваторы (неоправданные ожидания, невостребованность потенциала, игнорирование идей и иницыативы,отсутствие чувства причасности, игнорирование результатов труда, отсутствие изменений в статусе сотрудника) и условия их предотвращения

Скобин С.С. приводит в своей статье ряд демотивирующих факторов, которые отрицательно сказываются на работе персонала гостиницы:

1) Неоправданные ожидания. Могут возникнуть при приеме на работу в том случае, когда претенденту дают информацию о компании, характеризующую ее только с лучшей стороны, умалчивая все возможные неприятные или негативные нюансы внутренней организации (моральный климат, условия труда и т.п.). Как следствие, происходит формирование ложных ожиданий, которые не находят подтверждения в реальных условиях.

2) Невостребованность потенциала сотрудника. Когда сотрудник не может использовать в работе каких-либо навыков, которые он ценит, у него постепенно формируется неудовлетворенность своей работой, утрачиваются навыки невостребованного потенциала и появляется установка, что он "слишком хорош для этого места" или "его недооценивают".

3) Игнорирование идей и инициативы. Новый сотрудник на предприятии, как правило, привносит много новых идей, сформированных за счет предыдущего опыта, и в результате "новый" взгляд со стороны на привычные процессы для основного персонала гостиницы. Пренебрежение подобными идеями и инициативами демотивирует такого сотрудника.

4) Отсутствие чувства причастности к компании. Существующее деление сотрудников или отделов на "первосортных" и "второсортных" может крайне негативно отразиться на внутреннем климате предприятия. "Второсортные" представители коллектива перестают считать себя его частью, что неблагоприятно воздействует на качество работы.

5) Не видно результатов труда либо они не нужны:

1  Содержание работы из года в год остается одинаковым, в задачах нет вызова. Анализ проведенных лет в компании наводит сотрудника на размышления, что, кроме зарплаты, он не получил больше ничего.

2 Сильным демотиватором является работа, в которой конечный результат растянут во времени. Может пройти несколько лет, когда сотрудник увидит результаты своего труда. Не у каждого хватит терпения работать без результатов в течение длительного срока и настойчивости в достижении успеха.

3 Предложения сотрудника не используются. Отсутствие признания достижений со стороны руководства и коллег.

4  Работа, которая требует от сотрудника больших затрат времени, сил и эмоциональной энергии, воспринимается как проходная.

6) Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Меры предотвращения демотивированных факторов:

1 Следует предоставлять претенденту максимально объективную информацию о компании в процессе проведения отбора, чтобы в дальнейшем у него сформировалось реальное понимание действительности, и его ожидания не привели бы к разочарованию.