Мотивация в системе управления

    По содержанию внушение определяют  как специфическое и неспецифическое.  Непосредственное отношение к  мотивации имеет только специфическое  внушение, так как с его помощью внушаются конкретные мысли, действия и поступки.

      По способу воздействия внушение  делится на прямое (открытое) и косвенное (закрытое). Первое характеризуется открытостью цели внушения, прямой направленностью на конкретного человека. Прямое внушение применяется, если человек не оказывает сопротивления или если оно не очень большое. Косвенное внушение характерно опосредованным воздействием на внушаемого. Содержание внушения включается в передаваемую информацию в условном или скрытом виде.

Прямые  императивные формы организации  мотивационного процесса.

К прямым императивным формам воздействия  относятся приказы, требования, принуждение.

▲Приказ, требование. В случае приказа, требования особенностью формирования мотива является то, что человек принимает их как цель. В связи с этим В.А.Иванников говорит о двух родах целей: цель как конкретное наполнение мотива и цель, задаваемая другими людьми и обществом в целом.

Формирование мотива при заданной извне цели происходит по следующей  схеме:

▬Задаваемая цель (приказ, требование);

▬Осознание  задаваемой цели и ее значимости для  других;

▬Осознание  значимости цели для себя с учетом:

▬необходимости  действий в связи с выполняемой  ролью, с чувством долга;

▬последствиями  в случае согласия или отказа;

▬собственных  интересов.

▬Актуализация потребностей:

▬в  самоуважении;

▬в  самосохранении (избежании наказания).

▬Учет возможностей, ситуаций;

▬Принятие решения;

▬Намерение (побуждение к действию)

▬Действие;

▬Реальная цель.

 Итак, развитие мотивации является  сложным, но в тоже время  реальным действием направленным на повышение результативности, эффективности деятельности. Говоря о развитии трудовой мотивации, следует отметить её связь с развитием всей личностной структурой и зависимостью от разнообразных внешних и внутренних факторов.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Психологическая характеристика деятельности организации
1. Теории организаций

 

Организация существует почти  столько же, сколько существует мир. Из древности известны примеры различных, иногда очень крупных организационных структур, которые умели решать достаточно сложные задачи (сооружение висячих садов Вавилона, китайские стены, пирамид в Египте и т.д.) и длительность существования которых измерялась веками (например, Римская империя или римская католическая церковь – последняя продолжает существовать и сегодня). Человеческая деятельность повсеместно осуществлялась и осуществляется в рамках организации.

С конца 80-х гг. 19 в. до 20-х гг. 20 в. в области организации труда господствовало так называемое «научное управление» (или по-другому, «тейлоризм»). Тейлористами разработана концепция организации как трудового процесса. Методологической основой его явилось изучение блока «человек-труд» как первоосновы организации.

«Научное  управление» получило разработку в  трудах Ф.У. Тейлора,  Френка и Лилии Гилберт, Генри Ганта. Тейлористы считали, что каждый человек в организации должен как можно лучше выполнять свою, строго определенную функцию: менеджеры должны думать, а рабочие – работать. Такой подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Основные  принципы научного управления Тейлора  состоят в следующем:

• разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;
• абсолютное следование разработанным стандартам;
• подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места,  где они могут дать наибольшую пользу;
• оплата по результатам труда (меньшие результаты – меньше оплата, большие результаты – больше оплата);
• использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;
• поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления. Как видно из этих принципов, научное управление не пренебрегало полностью человеческим фактором, оно лишь считало его второстепенным.

         Целью классической школы и  стало создание универсальных  принципов управления, следование  которым непременно приводило  бы организацию к успеху. Эти  принципы затрагивали два основных  аспекта. Одним из них была  разработка рациональной системы  управления организацией. Теоретики  классики были уверенны в том,  что могут определить лучший  способ разделения организации  на подразделения или различные  группы. Вторая категория классических  принципов касалась построения  структуры организации и управления работниками.         

       Рассматривая организацию как  единый организм, Файоль считал, что для любой деловой организации характерно наличие шести определенных видов деятельности или функций:

• техническая деятельность (производство);
• коммерческая (закупка, сбыт, обмен);
• финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала);
• деятельность безопасности (защита собственности людей);
• эккаутинг (деятельность по анализу, учету, статистике);
• управление (планирование, функция организации распорядительство, координация и контроль).

Основная заслуга такого рассмотрения организации состояла в том, что  Файоль выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Файоль также разработал четырнадцать принципов управления, которым он следовал в своей практике и от которых, как он считал, зависит успех организации:

-        разделение  труда – повышает квалификацию  и уровень выполнения работ;

• власть – право отдавать команды и нести ответственность за результаты;
• дисциплина – четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации; в основном результат возможностей руководства;
• единство распорядительства – распоряжение только от одного руководителя и подчиненность только одному руководителю;
• подчинение индивидуальных интересов общим интересам – личный пример, жесткое, но справедливое управление ; интересы индивидов, групп и подразделений не превалировал над интересами организации в целом;
• вознаграждение персонала – оплата должна отражать состояние организации и стимулировать  людей на работу с отдачей;
• централизация – уровень централизации  и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты;
• цепи взаимодействия – четкое построение цепей следования команды от руководства к подчиненным;
• порядок – все должны знать свое место в организации;
• равенство  -  к рабочим     необходимо подходить справедливо и по-доброму;
• стабильность персонала – кадры должны находится в стабильной ситуации;
• инициатива – менеджеры должны поощрять подчиненных и двигать идеи;
• корпоративный дух – следует создавать дух единства и совместных действий, разрабатывать бригадную форму работы. Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль тем не менее считал, что применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление. Следует отметить, что многие из изложенных выше принципов до сих пор практически полезны. Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в 20-30-х гг. 20 в. эта школа теоретически и экспериментально обосновала концепцию организации и общины .

 

2.2. Типы организаций в зависимости  от отношения к сотрудникам.

В психологии управления выделяются два типа организаций  в зависимости от отношения к  сотрудникам. Для организации типа «Х» характерны следующие предпосылки характеризующие взгляды на сотрудников организации: обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы; по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, важные для достижения организацией своих целей; средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации .

Теория  «Y» имеет следующие предпосылки:

Выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации; Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации; Обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому (2,15). При этом применительно к теории  «Y» Мак-Грегор подчеркивал, что многим людям, присуща готовность, использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации.

Центральный принцип организации, происходящий из теории «X» - принцип управления и контроля через проявления власти. Центральный принцип, происходящий из теории «Y» - принцип интеграции: создание таких условий, при которых члены организации могут наилучшим способом достигать своих целей, направляя свои усилия на успешность организации.

Мак-Грегор сделал вывод, что организации типа «Y» гораздо более эффективны.  Задачей менеджмента является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает свои личные цели.

 

2.3. Проблема построения  эффективной  организации

Ренсис Лайкерт, на основе своих исследований в Мичиганском университете пришел к выводу, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Согласно Лайкерту, эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями. Он утверждал, что «классические» теории организации (теории Вебера, Тейлора, Файоля) не могут быть эффективны, т.к. они стремятся к консерватизму и не учитывают изменяющегося характера окружающих условий. В структурном плане организация рассматривается Лейкером, как ряд групп, которые соединяют руководители. В организации «система 4», разработанной им самим (Likert  R., Likert J.,1996) группы состоят из людей, отчитывающихся перед руководителем. Некоторые руководители являются членами двух групп. В этой двойной компетенции такие руководители выступают, по словам Лакерта, как соединяющие звенья, - они соединяют каждую группу с непосредственно находящейся над ней группой. В этом качестве они представляют свои группы в высших группах, координируют деятельность своих групп с другими. Перекрестная групповая структура в сочетании с использованием руководителем группового принятия решений представляет собой оптимальную интеграцию потребностей и желаний членов организации, держателей акций, клиентов, поставщиков и других – всех, кто заинтересован в предприятии или обслуживается им. В приведенной таблице 1 Лайкерт, сопоставил характеристики «классической» организации и организации по так называемой «Системе 4».

Данное  сопоставление интересно тем, что, анализируя процессы характерные как  для «классической» так и для  «Системы 4» организации автор  находит много различий, на которые важно посмотреть не только как на факты, а как, прежде всего по ситуации имеющие различные последствия.

 

 

Таблица 1.

Сопоставление «классической» организации «Системе 4»

 

«Классическая организация»	Организация «Система 4»
1. процесс руководства не включает доверия и ответственности. Подчиненные не чувствуют свободу в обсуждении рабочих проблем со своим руководством, которое не считается с их идеями и   мнениями.	процесс руководства включает доверие и ответственность руководителей и подчиненных по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководите- лями, считающимися с их идеями и мнениям
мотивационный процесс включает в себя только физические, экономические  мотивы, мотивы безопасности   посредством использования  санкций; неблагосклонное отношение к организации, превалируют  связи наемных работников	2.мотивационный процесс охватывает  широкий круг мотивов посредством методов участия. Отношение к организации   и ее целям – благосклонное.
процесс коммуникации такой, что    информация поступает вниз. Имеет тенденцию к искажению, неточности и рассматривается подчиненными с подозрением.	3. процесс коммуникации такой, что  информация свободно перемещается по всей организации – вверх, вниз и  горизонтально. Информация точная и неискаженная.
4. процесс взаимодействия – закрытый и ограниченный; подчиненные мало влияют на цели, методы и деятельность подразделений.	4. процесс взаимодействия открытый и широкий; и руководитель, и подчиненный могут воздействовать на цели, методы и деятельность подразделений.
5. процесс принятия решений происходит на самом верху  организации, он относительно централизован.	5.  процесс принятия решений происходит  на  всех уровнях путем группового  участия; он относительно  децентрализован.
6. процесс постановки целей  сосредоточен  на самом верху  организации и не стимулирует  группового участия. 7. процесс контроля централизован, упор делается на порицание за ошибки.   8. цели производства низки и пассивно ищутся руководителями, которые не предпринимают ничего для развития человеческих ресурсов организации	6. процесс постановки целей побуждает  к групповому участию.     7. процесс контроля распылен  по всей  организации, акцент делается на самоконтроле и решении проблем.   8. цели производства высоки и  активно  ищутся руководителями, понимающими  необходимость реализации комплекса  мер для развития человеческих ресурсов.