Мотивация госслужащих

Кадровые службы как центральное  звено обязано разрабатывать  для своего органа власти гибкие и  объективные механизмы отбора людей  на гражданскую службу, включая инструменты  оценки их мотивации. Они должны составлять такие требования к кандидатам, которые  бы не нарушали конституционное право  людей равного доступа к государственной  службе, а также способствовали бы привлечению мотивированных специалистов понятными, прозрачными условиям труда, карьерного роста и профессионального развития.

Активная работа кадровых служб внутри организации (гибкие механизмы  и четкие условия вертикальной мобильности, материальных и нематериальных поощрений, режим работы, условия и содержание труда и т.д.) позволила бы повысить статус кадровых служб и усилить их влияние на качество работы органа власти в целом.

В свою очередь роль непосредственного  руководителя гражданского сложно переоценить: он обязан создать деловую атмосферу  в коллективе и сохранять командный  дух в своем подразделении. Именно от руководителя  и от его профессиональных и личных качеств (знание своего дела, чувство справедливости) зависит  результативность работы каждого отдельного гражданского служащего и успех  организации в целом. Инициатива, участие в принятии решений и  свободная творческая организация  своей деятельности  должны поощряться именно руководителем.

Возможность увидеть  и оперативно реагировать на отношение  конечного потребителя услуг  к результатам деятельности и  к самому процессу деятельности позволяет создание простых и понятных механизмов включения общества в процесс оценки деятельности отдельных гражданских служащих и органов власти. Должны быть созданы все условия для активного привлечения клиента в процесс оценивания.

В целом, новый подход состоит  в развитии ответственности всех участников за работу органов государственной  власти, достижение понимания того, что все они, работая в одной  «связке», способны прийти к главному результату -доверия общества. 

4.2. Подходы из бизнеса

Можно выделить несколько  элементов системы оценки из бизнеса, которые могут быть использованы на государственной службе:

1. Оценка результативности включает в себя оценку как текущей деятельности, так и оценку индивидуальной эффективности работника. Оценка результативности позволяет оценить ценность работника для компании через оценку его фактического вклада в достижение общего результата (для государственного органа это может быть вклад, максимально соответствующий миссии организации). Такая оценка используется для принятия решения об изменении уровня оплаты труда работника и проводится на основе планов, показателей по отчетному периоду.
2. Оценка профессиональных компетенций (деловых качеств) – является оценкой степени соответствия работника требованиям к должности, оценка потенциала работника. Оценка деловых качеств позволяет прогнозировать будущую эффективность работника. Проводится такая оценка на основе методики «360 градусов», структурированных интервью и общественной оценки.
3. Оценка базовых компетенций или оценка степени соответствия работника общим корпоративным требованиям компании (особенная мотивация, как пример для госслужбы). Эта оценка позволяет определить соответствие ценностным ориентирам компании, вовлеченность работника в достижение общего результата.

Предполагается, что для  того, чтобы повысить мотивацию работников необходимо не только сопровождать оценку  какими-либо мотивационными механизмами, но и на каждом этапе работы сотрудника использовать определенный метод (или  комплекс методов) оценки (Таблица 8, Приложение 4):

Метод управления по целям  оценивает личные достижения. Акцент делается на результатах работы (например, за год);

Ключевые показатели эффективности (KPI) – могут определять роль и эффективность сотрудника в общем процессе работы даже между разными подразделениями. KPI может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры;

360 градусов (360-degree feedback)²⁵ предполагает опрос ряда людей (самооценка + опрос руководителей, подчиненных, коллег, клиентов), с которыми работает оцениваемый;

Центр оценки (Assessment Center) -  комплексная оценка, которая включает тестирование, ситуационно-поведенческое исследование (поиск решения в деловых ситуациях, кейсах), структурированное интервью. В основном применяется для оценки кандидатов в кадровый резерв или оценки руководителей высшего звена²⁶;

Структурированное интервью - это направленная беседа, целью  которой является получение ответов  на вопросы, предусмотренные программой исследования. Правильно построенное  структурированное интервью позволяет  более глубоко изучить личностные и профессиональные характеристики кандидата, определить набор его  компетенций, в том числе оценить  мотивацию к работе²⁷.

Тестирование направленно  на выявление знаний соискателей  в определенной области²⁸.

 

4.3. Оценка персонала в процессе  работы

Как было упомянуто ранее, специфичность человеческого капитала на гражданской службе объясняет  целесообразность долгосрочной карьеры  на государственной службе. Должна быть создана такая система, которая  бы способствовала постоянному развитию и самосовершенствованию на протяжении всей карьеры. 

Итак, в таблице 9 представлены все мероприятия, которые могут  быть направлены на мотивацию персонала  во время работы, на основе которых  может быть построена система  оценки (Таблица 9).

Таблица 9

Вид мотивации	Стимул (внешний мотив)
Принуждение	Регламентация служебной  деятельности: служебный контракт; должностной и административный регламенты; оценка служебной деятельности; служебные этические стандарты.
Вознаграждение	Материальное поощрение; Социальные гарантии (пенсионное, медицинское страхование и т.д.).
Побуждение	Формирование организационной  культуры; Моральное поощрение; Регулирование межличностных  отношений; Сохранение благоприятного морально-психологического климата.

 

Каждый из этих мероприятий  должен принять новую форму и  значение для государственного служащего, чтобы приобрести мотивирующий характер.

 

Стимулирующий характер социального пакета

Социальные гарантии не в  полной мере удовлетворяют потребностей гражданских служащих, тем самым  теряя свое мотивирующее предназначение. Стимулирующая роль социальных гарантий должна определяться удовлетворением  потребностей безопасности и справедливости (компенсация низкой заработной платы), формированием чувства значимости. Это способствует включению сотрудника в особую организационную культуру, росту приверженности к организационным ценностям и миссии организации.

Для достижения стимулирующей  эффекта от социального пакета необходимы диверсификация социального пакета и предоставление права самостоятельного определения содержания социального  пакета, в наибольшей мере отвечающего  потребностям каждого отдельного гражданского служащего.

При этом мы предлагаем разделить  социальный пакет на две части: основная и дополнительная. Основная часть  социального пакета должна предназначаться  всем сотрудникам: это медицинское  страхование, страхование жизни  и т.п. В то время как дополнительная часть социального пакета должна быть сильно дифференцирована для того, чтобы (как уже упоминалось) удовлетворить  потребности каждого сотрудника. Дополнительная часть может содержать  такие гарантии как льготы на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды, изучение иностранного языка  и т.д. Однако содержание социального  пакета должно зависеть от должности (на 20%), стажа (на 10%) и самое значимое, от результативности труда (примерно на 70%), которая определялась бы раз  в результате оценки.

Стимулирующая роль вертикальной мобильности

Система  карьерного продвижения  играет в системе мотивации ключевую роль ввиду того, что продвижение  по службе направлено на удовлетворение как материальных, так и социальных и статусных потребностей. Реализация этого механизма возможна только при  условии высокой мобильности  внутри организации: чтобы по карьерной  лестнице поднимались те, кто находятся  на самых низких позициях необходимо, чтобы те, кто находятся наверху  вовремя уходили или двигались  еще выше.

Отсутствие такого «лифта»  внутри организации и непрозрачные и непонятные механизмы вертикальной мобильности мотивируют чиновника  действовать не во благо организации. Другими словами, слабость контроля над своей карьерой усиливают  неопределенность и выталкивают  нужных людей из организации.

Вертикальная мобильность  очень сильно зависит от справедливости и содержания оценочных процедур. Информированность гражданских  служащих о должностном росте, возможностях продвижения, перспективах карьеры  является мотивирующим фактором труда. К тому же успешное повышение квалификации должно приводить к карьерному продвижению  по результатам оценок.

ДПО как механизм повышения мотивации профессионализации госслужащих

Как было выявлено ранее, среди  приоритетных мотивирующих факторов в  системе государственной службы выпускниками НИУ-ВШЭ были названы  именно «получение профессионального  опыта» и «интересное содержание работы», что говорит о стремлении к повышению профессионализма и  к получению морального удовлетворения от своей профессиональной деятельности. Дополнительное профессиональное образование, однако, играет не менее (и даже более) важную роль для людей, которые давно  занимают должности государственной  гражданской службы.  С ростом компьютеризации всех технологий, в том числе кадровых, государственные служащие, в основном находящиеся на руководящих должностях, не способны справится с современными нововведениями, использование которых значительно упростило бы функционирование не только внутри организации, но и самой организации с внешним миром.

Для решения проблемы снижения уровня профессионализма гражданских  служащих можно предложить создание в каждом органе власти отдела, курирующего  вопросы образования гражданских  служащих, который бы функционировал на основе следующих принципов: постоянная оценка соответствия и сопоставление компетенций, необходимых на данной должности (которые должны быть закреплены в должностном регламенте) и компетенций, которыми обладает занимаемый эту должность сотрудник; после чего выявление потребности в обучении; разработка соответствующих образовательных программ, включающих возможность посещения различных тренингов, развитие лидерских качеств, формирование стратегического мышления, стажировки в коммерческие структуры, введение института наставничества, коучинга и т.д.

Применение дистанционного обучения позволяет индивидуализировать  образовательный процесс, сделать  его более гибким, доступным, мобильным  и творческим. Использование возможностей дистанционного образования на государственной службе особенно актуально, так как оно позволяет поддерживать необходимый уровень компетенций, не отрываясь от рабочего места, повышает уверенность в себе и удовлетворенность от использования инновационных технологий в своей работе, «идти в ногу со временем», и как результат, организовывать своей трудовой процесс наиболее интересным для самого гражданского служащего образом и получать высокие результаты труда и дальнейшее продвижение.

В этом процессе огромная ответственность  лежит на составителях образовательных  программ ( в т.ч. дистанционных), к тому же этот процесс со временем должен сопровождаться предоставлением свободы гражданскому служащему и развитием ответственности за свою работу.

Одним из наиболее приемлемых способов совершенствования системы  мотивации является бенчмаркинг инноваций в сфере профессионального развития. Адаптация в практике государственной службы системы корпоративного обучения, карьерного продвижения, формирования команд для работ над проектами и т.д. окажет мотивирующее значение для всей государственный службы.

 

 

Значение режима работы гражданского служащего

Развитие ответственного отношения работников к своим  обязанностям является одним из важнейших  задач управления персоналом. Для  тех должностей, на которых необязательно  присутствие на рабочем месте  в течение дня, может быть введен гибкий график работы. Просиживание на рабочем месте приводит к апатии и к падению удовлетворения от своей «деятельности». Свобода в  организации своего труда позволила  бы сотруднику распределять наиболее эффективно свое время. Главное в  этом – результат. Растягивание одного задания на несколько дней и даже недель  - это пустая трата времени. Для того, чтобы привлечь молодых сотрудников нужно предлагать им совсем другие условия труда – активная, интересная работа, при этом возможность удовлетворить свои другие потребности такие, например,  как возможность проводить больше времени с родными для одних, самообразование или занятия спортом - для других, возможность уделить время для прогулок по городу, чтобы обдумать возможности наиболее эффективной организации своей деятельности.

Для многих должностей гражданской  службы это вполне возможно. Если есть мотивация, развито чувство ответственности  за свою работу, за работу органа власти в целом, соотношение своих целей  с миссия организации, тогда можно дать свободу, и определить круг задач на определенный срок, получение быстрых и высоких результатов вследствие высокоэффективной организации своего труда и есть гарантия успеха.

 

 

 

 

 

Заключение

Вопросы мотивации с уверенностью можно назвать вечными. Еще несколько  столетий назад на предприятиях, в  которых еще работали Г. Форд («Ford Motor Company», 1903), Тейлор (управляющим Мануфактурной инвестиционной компанией в Филадельфии, 1890), Фоллетт, Мэйо ( проводя эксперименты в компании Вестерн Электрик в г. Хоторн, 1928) и многие другие, началось научное изучение поведение людей и предпринимались попытки разработать универсальный механизм мотивации. Однако до сих пор такой механизм не создан и вероятность того, что он когда-либо будет создан, ничтожно мала.