Мотивация, как функция менеджмента

•   модель Сате,

•   модель Питерса и Уотермана,

•   модель Парсонса,

•   система Квина и Рорбаха.  

 

Модель В. Сате  

 

По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

•   в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

•   в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

•   в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

•   в процессы найма, оценки и увольнения работников. 

 

Модель Т. Питерса  и Р. Уотермана 

 

По этой модели, можно влиять на организационную эффективность  формированием следующих ценностных ориентации работников:

•   через взращивание веры в успех дела и ценности организации;

•   внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

•   поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

•   формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник                                   производительности и эффективности работы;

•   взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

•   обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении. 

 

Модель Т. Парсонса  

 

По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

•   повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

•   повышая целеустремленность членов организации;

•   повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и еечлены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

•   повышая легитимность — признание людьми ценностей организации.  

 

Система конкурирующих  ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха  

 

В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

•    интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость,инновационность работы;

•    интерес членов и руководства к внутренней среде — интерес к внешней среде;

•   средства (инструменты) — результаты (показатели работы).    

Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:    

игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;

•   система управления подстраивается под существующую организационную культуру;

•   организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;

•   стратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру.    

Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею.

Интересны в связи с этим следующие  модели глобального влияния.

•   В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе).

•   В модели Г. Хофстида факторы влияния — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

•   В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и

ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование  индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно  подстраиваться под него, изменяя  систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество). 

•  В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).

 

3.5 ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 

В основе формирования экономической модели на любом уровне организации общества и в каждом структурном подразделении должен быть индивидуальный подход, который базируется на организационной культуре. Необходимость такого подхода обусловлена невозможностью существования как единственной социально-экономической модели для всех стран, так и типичных моделей для отдельных производственно-хозяйственных механизмов что отличаются спецификой своего функционирования.

Процесс внешней адаптации («выживание») связан с поиском организацией своего места на рынке и ее приспособлением к постоянно переменчивому внешнему окружению. Внешнее окружение в управлении организацией рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:

– макросреда, которая  создает общие условия существования организации и на которое она не может влиять (см. табл. 1.3.1).

– микросреда, с которой  организация постоянно стыкается  и на которое она может влиять.

Правильное понимание миссии организации  и ее главных задач помогает сотрудникам  сформировать понимание своего взноса в выполнение этой миссии, а также выбрать способы ее превращения в жизнь. От старика и привычного необходимо отказываться. Новое всегда связано с риском. Но такие проблемы разрешаются легче, если в превращениях все работники становятся сотрудниками. Речь при этом идет не об индивидуальных проблемах, а о главной задаче, миссии фирмы.

Средства, с помощью которых  сотрудники организации связаны  с внешней средой, в значительной степени признают характер взаимоотношений  внутри нее, выработаны правила, предположения и нормы. Варианты внешней адаптации не записываются в справочниках и, формально, посторонняя оценка событий не может повлиять на ее характер. Отмеченное напоминает стрелку компаса, в котором неизвестные силы, запрограммированы в каждом из нас, указывают, какое направление надо избрать и какие задания необходимо решать в первую очередь.

На пути достижения основной стратегической цели работники организации встречаются  с решением конкретных специфических  заданий подбору и анализу имеющейся информации, определения конечной цели, оценки и отбора альтернативных решений, учета особенностей переходного периода, контроля и корректировки планов. При этом сотрудники должны уметь: различать внешнее окружение прямой и непрямого действия; разрабатывать пути и способы оценки результатов деятельности; находить объяснения успехов и неудач в достижении цели.

Не менее важным для членов организации  является изучение способов доведения  информации о своих возможностях и имеющихся услугах к представителям внешней среды, которая включает маркетинговые исследования, в частности поездки сотрудников к заказчикам или поставщикам. Необходимо, также, чтобы коллектив знал, о том, когда неудача может иметь место, а когда - нет. Да, могут быть установлены конкретные рубежи, на которых через неудачи, проект приостанавливается.

Методы и средства используются для достижения целей; достижение согласия об используемых методах; решение по организационной структуре, системах стимулирования и подчинения.

Контроль. Установление критериев оценки достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы данных.

Коррекция. Типы действий, необходимых относительно индивидов  и групп, которые не выполнили  задания

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержкой эффективных рабочих отношений  между сотрудниками, характером выполнения совместной работы и сосуществования  в организации. начинается этот процесс  из самооценки индивида и определения  его отношения ко всему коллективу организации.

Человек - достаточно гибкое социальное существо и когда она входит в  новую социальную группу, на работе или поза ею, начинает присматриваться, каким образом ведут себя окружающие. Впоследствии она подстраивается к новым обстоятельствам в силу своих возможностей и типа характера. Если человек на новом месте не может достичь успехов, или не хочет подстраиваться под действующие требования, то ее отношения, контакт с другими людьми, коллегами будет слабым. Как «социальное» существо человек не сможет уютно чувствовать себя при новых обстоятельствах и как «гибкая» - начнет искать себе более интересное занятие. Члены группы в свою очередь, «попрощавшись» с этим человеком, отметят, что она была не такой, которой им представлялась.  Сотрудники организации пойдут на нововведение лишь тогда, когда поверят в свои возможности провести необходимые изменения и то, что раньше было непонятным и опасным вчера, в будущем сможет стать реальной возможностью достижения успеха всего коллектива.

В зависимости от взаимодействия организации  с внешним средой ее размеров и  структуры французский исследователь  М. Бурке предложил восемь основных типов организационных культур :

Культура «оранжереи» - характерная  для государственных предприятий, которых не очень волнует внешнюю среду. Персонал предприятия почти не мотивирован, что отвечает бюрократизму и анонимности отношений.

Собиратели «колосков» - это преимущественно  небольшие предприятия, стратегия  которых зависит от фортуны. Как  правило, такие организации находятся в непростом окружении и не могут мотивировать в полной мере персонал.

Культура «огорода» - типичная модель для французских предприятий, с  пирамидальной структурой управления. Такие предприятия пытаются сохранить  доминирующие позиции на рынке. При этом используются имеющиеся модели ведения хозяйства с минимальными изменениями. Мотивация персонала - низкая.

Культура «сада» - кое-что видоизмененный под воздействием американских новаций  вариант культуры «огорода», который  имеет место на больших предприятиях.

Культура «больших плантаций», которые  имеют три-четыре ровных управления. Характерной чертой таких организаций  являются постоянные новации, в приспособлении к внешней среде, гибкость работы персонала.

Культура «лианы» - это возведен к минимуму управленческий персонал, широкое применение информационных технологий, ориентация по требованиям рынка, высокая ответственность на всех уровнях, что обеспечивает значительную степень мотивации персонала.

Модель «косяк рыбы» - это предприятия, каким присущи высокая маневренность и гибкость относительно изменений рыночной конъюнктуры.

Культура «странствующей орхидеи» - типичная модель для разного рода рекламных агентств и консультационных фирм, которые, исчерпав возможности  одного рынка, переходят к другому. Цель - предложить единственный своего рода товар. Степень мотивации - низкая.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Человек - существо трудно предсказуемое, имеющее сложную психологическую  систему и поведение. Все действия человека, определены его решением, пусть даже человека заставляют, но человек все же сам решает как поступить. Организации используют различные методы мотивации, для определения направления человека, направления его сил, энергии в достижении поставленных, организацией, целей.

Признание, благодарность, заработная плата, награды, уважение, доверие, удовлетворенность  работой, делегирование ответственности, продвижение по службе и многое другое относят к мотивации. Сам процесс мотивации однозначно описать сложно, но есть несколько концепций описывающих факторы, влияющие на мотивацию, а также процессы. А именно теория иерархии потребностей Маслоу, теория Альдерфера, двух факторов Герцеберга, и теория приобретенных потребностей МакКлеллана, процессуальные теории ожидания, справедливости, партисипативного управления.

В основе мотивации лежат потребности. Такие потребности как сон, голод, жажда, поняли давно и относят  к генетически заданным. Но есть также и духовные потребности, а  именно творчество, желание быть понятым, уважаемым, любимым, лидировать и т.д, которые удовлетворить и вроде бы легко, а с другой стороны сложно, это является своего рода загадкой.

Сам процесс мотивации несколько  раскрывается в процессуальных теориях, объясняющих, почему люди готовы сделать  большее, затрачивая большие или меньшие усилия, как следует воздействовать на людей, что бы побуждать их к результативной работе.

Люди могут добиться всего чего пожелают, когда у них будет  сильная мотивация, вера в успех, и желание, стремление добиваться большего, чем сейчас. Грамотный руководитель взращивает такого рода стремление, и должен найти нужные средства, для его поддержания. Как именно, дело менеджеров и руководителей.