Мотивация служащих как функция административного менеджмента

Как правило, в качестве количественного  измеряемого результата применяют  показатели, на которые оказывает  влияние административно-управленческий персонал. Это зависимость от роста  объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном  интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния  предприятия и  непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает  прямое влияние, и здесь все находится  в его руках. На конечный же результат  могут оказывать воздействие  сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Самоопределение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель в отличие от оперативной более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.

Рассмотрим далее одну из концепций оптимизации системы  мотивации административно-управленческого  персонала - подход к разработке системы  мотивации персонала, названный  «Справедливая система оплаты труда».

На основании большого количества исследований на тему мотивации  и вознаграждения работников специалисты  по управлению персоналом сделали вывод  о том, что очень важным фактором для повышения эффективности  работы сотрудников является понимание ими справедливости существующей в компании системы оплаты труда.

Выделим несколько направлений  или параметров, по которым осуществляется сравнение.

Во-первых, сотрудник сравнивает свою заработную плату с окладами по аналогичным должностям в других компаниях. Для того чтобы создать у персонала ощущение справедливости, необходимо владеть соответствующими данными по рынку труда и, опираясь на эту информацию, гибко регулировать уровень заработной платы в своей фирме. Следует помнить, что сами работники не всегда представляют себе реальный уровень оплаты труда по своей позиции. Обзоров они не читают и обычно формируют свое мнение на основе слухов или обрывочных сведений, полученных от знакомых. В связи с этим важно не только знать объективную ситуацию на рынке труда, но и выяснить субъективное отношение сотрудников к уровню своей заработной платы, регулярно интересоваться мнением работников, изучать и корректировать его резкие изменения.

Во-вторых, человек, как правило, сравнивает зарплату по своей должности с уровнем оплаты труда по другим позициям внутри компании. Если он занимает ответственный пост, требующий высокой квалификации, имеет широкий спектр обязанностей, и при этом видит, что за более простую и менее ответственную работу другие сотрудники фирмы получают больше - это негативно повлияет на его ощущение справедливости. Единственное, что будет его интересовать - это постараться при случае занять более «удобную» должность.

Третий параметр - это оценка работником своего уровня квалификации. Если сотрудник ощущает себя квалифицированнее своих коллег, может выполнять более сложные поручения, укладывается в поставленные сроки и даже помогает другим, и при этом получает столько же - это будет подрывать его ощущение справедливости.

Четвертый параметр - это сопоставление сотрудником размера заработной платы с затраченными усилиями и выдаваемым результатом. Когда при увеличении эффективности труда уровень оплаты существенно не изменяется - это вызывает недовольство. А если при этом другие работники, с меньшими или худшими результатами, получают равное вознаграждение - это будет расцениваться как вопиющая несправедливость.

«Справедливая система оплаты труда» разрабатывается в соответствии со всеми перечисленными выше четырьмя параметрами справедливости.

Несмотря на то, что все  эти параметры важны, значимость их в различных компаниях может  быть разной. Это зависит, как от специфики компании, так и от корпоративной  культуры и существующей в настоящее  время системы мотивации.

Вознаграждение персонала  на основе модели компетенций - новый  подход к оценке должностей административно-управленческого  персонала.

В основе системы управления персоналом на основе компетенций лежит  методика оценки и ранжирования должностей на основе модели компетенций. Разработка профиля компетенций - обычная процедура  при оценке персонала.

При поиске и подборе новых  работников, как правило, предъявляются  требования к образованию кандидата, к его опыту работы, к его  профессиональным и личностным компетенциям, которые условно можно сгруппировать  в три блока: компетенции личной эффективности; коммуникативные компетенции  и компетенции управленческой эффективности.

Совокупность всех этих требований и условий - и есть факторы, определяющие стоимость должностей в компании. Значимость этих факторов для определения  стоимости работы в разных компаниях  в зависимости от профиля деятельности может существенно различаться, иногда даже быть нулевой (например, вредность  условий труда). Однако общий перечень един:

• образование;
• опыт;
• требуемые компетенции;
• условия работы.

Следующий подход - с ориентацией  на стоимость бизнеса (предприятия). Данный подход на сегодняшний день одновременно наиболее продвигаемый и  критикуемый. В одних компаниях  применение этого метода привело  к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других компаниях —  к корпоративным скандалам и  банкротствам.

Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности: опционах на акции, премировании акциями.

Опционы на акции. Суть опциона  проста — менеджерам предприятия  выдается право на покупку акций  по определенной цене (цене покупки) в  определенный период времени с определенными  условиями. Цель данного опциона  — мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.

Участие в собственности. Административно-управленческий персонал и менеджеры предприятия покупают акции по заниженной цене либо премируются  акциями предприятия с целью  получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в  случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, так как  существует мнение о существовании  дополнительного риска по сравнению  с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса  акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер, участвующий  в собственности, застрахован на сумму акций.

В последнее время все  большее развитие, как в теории, так и на практике получает мотивация  административно-управленческого персонала с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Мотивация в системе управления персоналом - комплекс мероприятий  по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации.

Административно-управленческий персонал (АУП) — это работники  аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений.

В науке менеджмента существует достаточно большое количество  инструментов мотивации административно-управленческого  персонала.

Среди современных подходов и концепций оптимизации системы  мотивации административно-управленческого  персонала можно выделить наиболее применяемые:

• подход к разработке системы мотивации персонала, названный «Справедливая система оплаты труда»;
• вознаграждение персонала на основе модели компетенций;
• подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия);
• мотивация административно-управленческого персонала с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда.

         

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Брагина, З.В. Управление персоналом / З.В. Брагина. – М.: КноРус, 2008. – 128 с.
2. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. – М.: МНИИПУ, 2007. – 539 с.
3. Дятлова, В.А. Управление персоналом / В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, В.Т. Пихало. — М.: ПРИОР, 2008. – 674с.
4. Ефимова, О.В. Экономика организации / О.В. Ефимова. – М.: Бухгалтерский учет, 2009. – 405 с.
5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации – 2-е изд., доп. и перераб / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, - 2006. – 638 с.
6. Липатов, В.С. Управление персоналом предприятий и организаций / В.С. Липатов. – М.: ТОО «Люкс-арт», 2008. – 398с.
7. Моргунов, Е.К. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е.К. Моргунов. – М., «Бизнес – школа «Интел - Синтез», 2009. – 264 с.
8. Плешин, И.Ю. Управление персоналом / И.Ю Плешин. – М.: Изд. Прогресс, 2007. – 485 с.
9. Поршнев, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцова. – М.: Изд. ИНФРА, 2007. – 445 с.
10. Гузков И.К. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции / И. Гузков, Н. Типова // Маркетинг. – 2010. – № 1. – С. 20 – 34.
11. Демченко, Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд - 2008, - №8, - С. 72-75.

12. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2002