Мотивация, стимулирование и оплата труда работников производственно-торговой организации ОАО «Автофрамос»

В организации встречаются как материальные, так и нематериальные методы мотивации персонала, однако больший упор делается на материальные методы.

Согласно утвержденному в компании Положению об оплате труда, для производственных рабочих устанавливается тарифная система оплаты труда, которая предусматривает присвоение разрядов рабочим на основании квалификационной системы навыков.

Для руководителей, специалистов и рабочих устанавливаются ежемесячные должностные оклады.

В основном в компании применяется повременно-премиальная система оплаты труда, которая предполагает начисление премии к установленным в трудовых договорах сотрудников должностным окладам при выполнении соответствующих производственных показателей, а также соблюдении трудовой дисциплины.

Источником материального стимулирования работников является фонд оплаты труда, который утверждает Генеральный директор компании.

Месячный оклад рабочих устанавливается на основании, принятой в организации тарифной сетки, включает в себя тарифную ставку и тарифный коэффициент.

Месячный оклад рабочих определяется согласно тарифной сетке в соответствии с разрядами, которые приняты компанией «Автофрамос».

Общим принципом построения системы построения тарифных ставок в компании является их возрастание по мере увеличения разряда, который представляет собой уровень сложности выполняемой работы и уровня квалификации работника.

Должностной оклад руководителям и специалистам устанавливается персонально по каждому работнику, исходя из сложности возложенных функций, а также уровня квалификации и степени профессиональных навыков.

Для такой категории, как стажер, предусмотрена почасовая система оплаты труда. Размер часовой ставки закрепляется в договоре. Оплата труда производится ежемесячно за фактически отработанное время по графику путем умножения часовой ставки на количество отработанных часов за учетный период.

В ОАО «Автофрамос» предусмотрены следующие виды премий:

- премия за коллективное  достижение определенных производственных  результатов (в размере до 10% месячного  оклада рабочего),

-  премия за коллективное  достижение экономических показателей (начисляется 4 раза в год в  пределах до 6% должностного оклада),

- индивидуальная годовая  премия по результатам выполнения  коллективных и индивидуальных  целей (в соответствии с целями  на год и результатами Ежегодного  собеседования),

- премия за «Идеи развития  предприятия» (выплачивается 1 раз в  месяц),

- индивидуальная премия  «Признание».

Компанией устанавливаются следующие виды надбавок:

- персональная надбавка  за индивидуальные профессиональные  качества и квалификацию работника (устанавливается в пределах от 0 до 25% к месячному и должностному  окладу),

- надбавка за руководящую  работу, осуществляемую непосредственно  на производстве (максимальный размер  надбавки – 2800 рублей).

В ОАО «Автофрамос» действуют следующие виды доплат:

- доплата за вредные  и особо вредные условия труда,

- доплата за работу  на условиях рабочего дня, разделенного  на части (доплата в размере 30% от ежемесячного или должностного  оклада),

- иные доплаты за условия  труда, отклоняющихся от нормальных (работы за пределами нормальной  продолжительности рабочего времени, в ночное время, выходные и нерабочие праздничные дни: за работу в ночное время – 40% от часовой тарифной ставки, за работу в вечернее время – 20% от часовой тарифной ставки).

Также можно отметить и несистемные выплаты из средств прибыли компании, среди которых премии работникам к личным трудовым юбилеям, юбилеям трудовых коллективов, к профессиональным праздникам, денежные выплаты работникам в случае наступления чрезвычайных обстоятельств.

Заработная плата выплачивается сотрудника два раза в месяц: 15 число

Для руководителей и специалистов компании предусмотрена система грейдирования.

Грейдинг – это построение системы должностных уровней, с учетом проведенного анализа должностей, стратегии и корпоративной культуры организации. Он позволяет установить объективную ценность каждого сотрудника в компании, повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников, увеличить эффективность фонда оплаты труда от 10 до 50%, привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда.

В компании просматривается использование формального грейдирования, которое в основном применяется в больших компаниях, где огромное количество подразделений, и иерархия персонала имеет много традиций. Суть данного подхода в компании заключается в том, чтобы показать сотруднику путь вверх по карьерной лестнице. Грейд зависит от ценности и кажности для компании конкретной должности.

В соответствии с грейдом устанавливается «вилка» оплаты труда, которая регулирует должностные оклады сотрудникам.

Такая система хороша тем, что данная «вилка» гарантирует, что сотрудник будет получать не меньше, чем его коллега, имеющий похожий опыт, образование и выполняющий аналогичную работу.

Для повышения эффективности вознаграждения работников в организации система грейдирования дополнена индикаторами KPI.

Система KPI в компании позволяет оценить ее состояние и сформировать стратегию развития, довести цели организации структурных подразделений и каждого работника в отдельности, создать эффективную систему вознаграждения работников.

Показатели KPI периодически пересматриваются вследствие возможной потери эффективности и силы воздействия на мотивацию сотрудников.

На территории ОАО «Автофрамос» существует свой здравпункт, в котором происходит профилактика развития заболеваний, осуществляется регулярные медосмотры и вакцинация.

Для специалистов компании проводится Ежегодное собеседование, на котором обсуждается выполнение сотрудником целей, которые были поставлены перед ним в начале года, то есть установлены градации качества для того, чтобы сотрудники могли видеть, чего они могут достигнуть в своей работе.

Также в компании применяется система управления талантами, которая в последнее время широко распространена во всех крупных организациях и предприятиях. Данная система позволяет выявлять и развивать у сотрудников те качества, которые помогут им внести существенный вклад в развитие компании.

Для сотрудников компании предусматривается оплата питания, предоставляется корпоративный транспорт. Для руководителей и специалистов компании предусмотрены курсы английского и французского языка, осуществляется обучение как внутреннее, так и внешнее, проводятся различного рода тренинги.

В компании предусмотрено также обучение и развитие, направленное на детей сотрудников компании. Объясняется это тем, что сотрудники большую часть дня проводят на работе, не имея возможности достаточно много заниматься саморазвитием ребенка. Поэтому компанией при помощи Дома культуры «Восход» предусмотрено предоставление детям сотрудников возможности посещения нескольких секций. Также предоставляются путевки на поездку в детские лагеря, проводятся различные конкурсы.

 

2.2. Общие предложения по  совершенствованию системы мотивации в ОАО «Автофрамос»

Как было сказано выше, основной упор компании делается на материальное стимулирования труда персонала. Однако это далеко не единственный способ привлечь сотрудников организации к работе и лояльности компании.

Было замечено, что руководство компании далеко не всегда заботится в нематериальном плане о персонале, осуществляющем непосредственно производство автомобилей, то есть об операторах производства, без которых не имело бы возможности существовать само производство.

Поэтому предложенные ниже рекомендации будут в основном касаться именно данной категории работников, рабочих.

Среди рабочего персонала замечена большая текучесть кадров, которая связана с принятием достаточно сложного для первоначального восприятия графика – 4 дня работа осуществляется в день, 1 день – выходной, 2 дня работа осуществляется в день, 1 день – выходной, 2 дня работа осуществляется в ночь, 4 дня – выходные.

Такой график является причиной большой текучести персонала, ухода многих сотрудников из-за невозможности его выполнения, поэтому одним из предложением, которое можно было бы внедрить – это изменения графика работы. Возможно разграничить смены на полностью ночные и полностью дневные, предоставляя выбор самим сотрудникам. Сотрудники сами смогут выбирать график, исходя из своих предпочтений: у кого-то работа лучше идет в дневное время суток, а у кого-то наоборот.

Производство автомобилей – это напряженный процесс, требующий много сил и энергии, поэтому следующим предложением, которое может помочь сотрудникам – это предоставление производственному персоналу, живущему далеко от места работы, общежитий, чтобы не тратить последние силы, находясь в давке в общественном транспорте.

В организацией наблюдается огромный разрыв между заработными платами специалистов и рабочего персонала: в некоторых случаях заработная плата специалиста превышает в 8 раз заработную плату оператора производства, что влияет на мотивацию производственного персонала, поэтому одним из предложений следует считать поднятие заработной платы операторам производства, чтобы уменьшить разрыв между заработной платой специалиста в 2 раза по сравнению с существующим.

Также для успешной работы производственного персонала следует организовать комнаты отдыха для того, чтобы персонал мог в период перерывов отдыхать, чтобы восполнить силы и желание для дальнейшего осуществления трудовой деятельности.

В ОАО «Автофрамос» воплощение творческих замыслов работиков сильно затруднено из-за жесткой организации и субординации. Проведенный опрос показал, что большинство работников, как производственных, так и специалистов компании, имеет творческие задумки по совершенствованию и улучшению работы предприятия, но не могут их предложить ввиду ряда причин: вышестоящий руководитель не поймет такой инициативы, не выслушают и т.д. (рис.2):

 

Рис.2. Доля сотрудников, имеющих предложения по повышению эффективной трудовой деятельности

Руководству предприятия необходимо создать условия для рассмотрения всех предложений со стороны работников. В большинстве случаев, как показывает практика, именно таким образом находится решение многих проблем.

Для решения данной проблемы можно применить метод, названный «кайдзен предложения», или «стратегия непрерывного творчества», который был разработан в Японии и подразумевает под собой развитие через непрерывные изменения и улучшения. Данная система помогает вовлечению персонала в постоянный процесс улучшения производства. Идеи могут подавать все сотрудники организации, однако с тем условием, чтобы они были направлены на совершенствование производства. А на основании того, было ли принято предложение сотрудника, можно будет назначать ему вознаграждение.

Для того, чтобы сотрудники ощущали свою значимость в компании также предлагается организация регулярных, еженедельных встреч с руководством организации, в котором руководство информировало бы сотрудника о текущем положении дел в компании, о планах развития, тем самым повышая процесс вовлеченности сотрудника в деятельность и придавая ему действительное ощущение важности и значимости порученных ему заданий для развития предприятия.

В качестве одного из методов нематериального стимулирования сотрудников можно предлагается создание доски почета, на которой будут публиковаться фотографии людей, достигших высоких показателей в их деятельности, составленных на основе ключевых показателей эффективности.

Также предлагается создание должности штатного психолога, к которому можно будет всегда обратиться по вопросам, связанным непосредственно с осуществлением трудовой деятельности, так и по вопросам личного характера.

Приведенные выше предложения могут существенно помочь в мотивации и стимулировании сотрудников ОАО «Автофрамос», показать роль каждого сотрудника в успешной деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

У каждого сотрудника есть свои определенные потребности и желания, которые меняются под влиянием различных факторов. Понять их, а тем более, изменить, непросто. Мотивы не только проявляются напрямую в поведении, но и часто даже не осознаются самим человеком. Тем не менее, потребности человека достаточно хорошо исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, которые позволяют определить содержание потребностей человека и прогнозировать его поведения. Хорошо зная их, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в управлении персоналом и привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

В практике управления все существующие методы используются одновременно, в совокупности, так как для эффективного управления необходимо наличие всех трех групп.