Мотивация труда как важнейший фактор эффективного управления в условиях рынка

- чрезмерное вмешательство  непосредственного руководителя;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;

- отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда);

- неэффективное решение руководителем служебных проблем, связанных с конкретным подчиненным;

- некорректность оценки подчиненного руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности и недоверия. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения, безопасности и возможности дальнейшего продвижения по службе.

Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий.

Первая стадия– рассеянность.

На этой стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед собой вопрос  связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой, которую он выполняет.

Состояние работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, время от времени пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы. Это в свою очередь только усугубляет стрессовое состояние работника.

Вторая стадия- раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: первая цель- зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая- подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Третья стадия– подсознательные надежды.

Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании от сослуживцев и начальника служебной информации, необходимой для решения некоторых задач данного подразделения. Подчиненный начинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Четвертая стадия- разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Пятая стадия-потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и “выплескивать” дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии- не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Шестая стадия-заключение.

Окончательное разочарование в своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к “выплескиванию” наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

 

2.3. Принципы, мотивирующие  персонал к активной деятельности.

 

Получение нового места работы, изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная  работа для подчиненных.

Не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа:

- иметь целостность (приводить к определенному результату);

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для  выполнения поставленной перед ними задачей;

- обеспечивать обратную связь с работником;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов разработана модель характеристик работы (таблица 2).

 

Таблица 2: Модель характеристик работы

 

Основные параметры работы	Основные психологические состояния	Мотивация работника  и результаты работы
разнообразие умений и навыков, целостность работы, важность работы	ощущение важности работы	высокая внутренняя рабочая мотивация
автономия	ощущение ответственности за результаты	высокое удовлетворение  от работы
обратная связь	гордость за успешное завершение работы	малое количество прогулов, низкая текучесть кадров

 

 

При таком психологическом состоянии усиливается потребность персонала в профессиональном росте.

- Разнообразие умений и навыков.

Термин, характеризующий степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении. Эта степень предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, не использующая каких-либо ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует некоторый оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

- Целостность работы.

Понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы или выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. (определенность задания).

- Важность работы.

Степень влияния выполняемой работы  на жизнь или работу других людей в организации. Понятие важности (работы) тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

- Автономия.

Она характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. При отсутствии по каким-либо причинам целостности возможна  автономия. Величина уровня автономии зависит от человека. У каждого она индивидуальная.

- Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций обеспечивает целостность работы, а значит, при этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. Он может обнаруживать недостатки сам, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Таким образом, рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. То есть работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает качество выполнения задания. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. 

 

3. Факторы формирования  механизма мотивации труда.

Обоснованность и действенность систем мотивации зависит от учета факторов, воздействующих на них. На практике, на предприятиях имеется разнообразие факторов, которые могут влиять на мотивы поведения работников и положительно и отрицательно. Потому задача управленческих структур выявить как можно большую совокупность факторов, и сформировать внутрифирменный механизм мотивации труда на базе оптимального сочетания положительных факторов и нивелирования отрицательно влияющих. Применяются различные классификации факторов. Одной из них является определение двух укрупненных групп - экономических и социальных факторов.

 

3.1 Социальные факторы.

Первичность экономических мотивов всегда связана с мотивами социальными. Более того, когда основные материальные потребности удовлетворены, деятельность людей все более определяется социальными мотивами. Очевидно, что при достижении определенного уровня благосостояния как в целом в обществе, так и на уровне конкретного индивида, социальные мотивы деятельности начинают преобладать. Эта тенденция была отмечена рядом российских ученых как преобладающая для наиболее развитых стран мира.

Необходимо определить, какие же социальные факторы формируют механизм мотивации труда на предприятии. Для определения тех из них, которые должны войти в его структуру, целесообразно перечислить их все. На западных фирмах социальные факторы, которые обычно учитываются, следующие:

-   пенсионное страхование;

• страхование по безработице;
• страхование по болезни;
• общие отчисления, которые используются на льготное питание работников, 
  доплаты на коммунальные услуги, медицинское обеспечение, помощь семье, организация досуга.

Эти факторы требуют обязательных и немалых затрат, которые покрываются частично из прибыли, а частично (первые три) входят в издержки фирмы и способствуют более успешной деятельности ее работников. В то же время они являются обязательными для фирмы, что особо оговорено законодательством разных стран и ежегодными трудовыми соглашениями между предпринимателями и профсоюзами независимо оттого, плохо или хорошо работает работник.

Механизм мотивации труда должен включать те социальные факторы, которые относятся к числу добровольных со стороны работника и фирмы и которые ориентированы в будущее. Социальные факторы, используемые в механизме мотивации труда, должны быть ориентированы на интересы работников. Они должны:

- приводить в соответствие желания  работников с целями предприятия, то есть формировать внутрикорпоративную  цель;

• способствовать идентификации работников со своим предприятием;
• повышать производительность труда, поддерживать его интенсивность и желание сотрудников работать;
• социально развивать работников, способствовать повышению их социального статуса;
• поощрять инициативу работников при решении их собственных проблем и 
  проблем предприятия;
• улучшать микроклимат на предприятии;
• формировать у работников и общественности положительное мнение о предприятии, то есть укреплять деловой имидж предприятия.

Социальные факторы мотивации труда должны органично входить в социальную политику фирмы, т.к. фирма может достигнуть успеха в современных условиях только тогда, когда работники почувствуют, что, во-первых, к ним относятся не просто лучше, чем на других предприятиях, а как к равноправным партнерам; и, во-вторых, тогда, когда у работников будет возможность саморазвития и творческого роста на предприятии. Следовательно, социальные факторы мотивационного механизма должны, с одной стороны, быть привлекательны для работников, а, с другой, ориентированы на успех фирмы.

Социальные факторы мотивации труда должны соответствовать социальной политике фирмы. С другой стороны,  социальная политика предприятия должна в современных условиях отвечать следующим принципам: