Мотивация труда персонала на предприятии на примере ООО «Лаверна- Екатеринбург»

       Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности инженерно-технических работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

        Общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих. Такое положение не позволяет добиться полного развития личности и ее самореализации.

        Реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10 - 15%, как делается это сегодня на российских предприятиях [23.С.31].

        Сегодня в России широко развиты следующие приемы мотивации: материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости; социально-натуральное поощрение; поощрение социально-должностной карьеры; дополнительное поощрение за достижения в труде; социальное поощрение.

        Сейчас руководство должно справляться с большим количеством задач, чем раньше, а времени все меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию отдельных сотрудников и всей команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.

        В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

        В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

        Какие подходы к мотивации наиболее актуальны в настоящее время?

        Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

        Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

        Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное поощрение каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

        К финансовой помощи можно отнести оплату сотрудникам проезда к месту работы и обратно, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

        Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

        Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

        Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также "сменить обстановку" можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

        Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы.

        Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

        Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

        Признание и поощрение - например, выбор "сотрудника месяца". Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

        Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

        Мотив - то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы [6.С.47]. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие. Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр.

        Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов [6.С.47].

        Мотивацию можно разделить на внутреннюю и внешнюю. Внешняя мотивация (стимулирование) - создание условий для производительной работы. Внутренняя мотивация - это собственный интерес работника.

        Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников, обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала [10.С.61].

       Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Многими исследователями показано, что высокая удовлетворенность работников своим трудом оказывает положительное влияние на работу персонала, так как высокая удовлетворенность работников в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

        На  рисунке 1.2. приведены возможные последствия неудовлетворенности работника оплатой своего труда, из чего следует, что экономия на заработной плате не всегда выгодна организации.

        Рисунок 1.2. Последствия неудовлетворенности работника получаемой оплатой.

        Неудовлетворенность выполняемой работой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, появится текучесть кадров, то ее эффективность или способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

        Для более глубокого изучения мотивации, как объекта исследования, необходимо ознакомиться с историей развития знаний о мотивации.

 

2. Теоретические концепции мотивации

 

        Мотивация труда стала предметом исследования в ХХ веке. К настоящему времени сформировалось несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса. Первые базируются на исследовании и объяснении потребностей и мотивов, которые заставляют человека действовать так, а не иначе, а вторые разъясняют сам процесс мотивации, ее суть и основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

        Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются: теория потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.

        Теория потребностей Маслоу

        Абрахам Маслоу разработал теорию потребностей, известную как "пирамида потребностей", которая нашла широкое применение в менеджменте. В соответствии с учением Маслоу у человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей, и менеджеру необходимо учитывать эти потребности при разработке системы мотивации. Маслоу разделил эти потребности на пять групп:

        - физиологические потребности - потребности в пище, воздухе, воде, убежище и др.;

        - экзистенциональные потребности - в безопасности своего существования, уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, а в сфере труда - в гарантированной занятости, страховании от несчастных случаев и т.д.;

       - социальные потребности - в привязанности, принадлежности к коллективу, заботе о других и внимании к себе, участии в совместной трудовой деятельности;

        - престижные потребности - уважении со стороны "значимых" лиц, служебном росте, статусе, престиже, призвании и высокой оценке;

         - духовные потребности - в самовыражении через творчество.

        Первые два типа базисных потребностей в своей иерархии Маслоу назвал первичными (врожденными), три остальных - вторичными (приобретенными). Согласно принципу иерархии, потребности каждого нового уровня становятся актуальными для индивида лишь после удовлетворения потребностей предыдущих уровней [6.С.59].

        Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

        Теория Дэвида МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования.

        Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

        Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими.

        Потребность властвования состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Именно эту потребность МакКлелланд считает главной для менеджера.

        Потребности, рассматриваемые МакКлелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления [6.С.58].

        Теория двух факторов Герцберга

        Двухфакторная модель Герцберга предусматривает деление всех факторов на две группы, факторы условий труда (гигиенические факторы) и мотивирующие факторы (факторы - мотиваторы). Первые связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, к ним относятся политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень контроля за работой. Вторые, факторы мотивации связаны с самим характером и сущностью работы, это - успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста [6.С.58].

        Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.