Мотивация трудовой деятельности и стимулирование персонала

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия – праздники, например, посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например, государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

•  Вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения.

•  Вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий  и организаций в рассматриваемой  области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников  компаний и подтвердили ошибочность  мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации  использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала  организаций могут стать: поддержание  благоприятного психологического климата  в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников  эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам  сотрудников и формирование у  них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

 

Глава 2. Анализ мотивации персонала в Отделении №2402 Сбербанка России по КРАСНОЯРСКОМУ КРАЮ

 

 

 

2.1. Характеристика ОАО «Сбербанк России»

 

 

Открытое акционерное общество «Сбербанк России» представляет собой крупнейший банк Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (на 1 января 2011 г.). По данным журнала The Banker (1 июля 2010 г.), Сбербанк занимал 43 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.

Основанный в 1841 г., сегодня Сбербанк России - является современным универсальным  банком, удовлетворяющим потребности  различных групп клиентов в широком  спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке  вкладов и является основным кредитором российской экономики.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и более 19 100 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Беларуси. В соответствии с разработанной Стратегией развития, Сбербанк России увеличил свое международное значение, открыв представительство в Германии и филиал в Индии, а также зарегистрировав представительство в Китае. В целом, к 2014 году, планируется увеличить долю чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5%.

 

 

Миссия Сбербанка России сформулирована следующим образом:

Мы даем людям уверенность  и надежность, мы делаем их жизнь  лучше, помогая реализовывать устремления  и мечты.

Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех  которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья  ее

сотрудников.

Наша миссия определяет смысл  и содержание деятельности Банка, подчеркивая  его важнейшую роль в экономике  России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия Банка  также устанавливает амбициозную цель наших устремлений - стать одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей.

Высокие цели Банка достигаются  командой единомышленников, которых  объединяет общая система ценностей.

Для Сбербанка России присущи  следующие ценности:

Порядочность

Стремление к совершенству

Уважение к традициям

Доверие и ответственность

Взвешенность и профессионализм

Инициативность и креативность

Командность и результативность

Открытость и доброжелательность

Здоровый образ жизни (тело, дух и разум)

Приведенные выше ценности Сбербанка России, определяют тот  набор правил, критериев и требований, которые предъявляются к каждому  человеку, который является или хочет  стать членом команды Сбербанка. Ценности Сбербанка России – это свод принципов, исходя из которых руководителями Банка будут ставиться цели, и определяться, достигнуты ли они.

Перечисленные ценности лежат  в основе взаимоотношений между  сотрудниками внутрибанковской системы управления, а также взаимоотношений Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Сбербанка России принципиально важно для перехода Банка на новый качественный уровень развития.

В рамках представленной курсовой работы будет рассмотрено Отделение № 2402 Сбербанка России по Красноярскому краю.

В штате Отделения №  2402 Сбербанка России по Красноярскому краю работают 89 человек в возрасте от 21 года до 50 лет.

Проведем анализ персонала  Отделения № 2402 Сбербанка России по Красноярскому краю за период 2008 – 2010 гг. и представим его в табл. 2.1.

 

Таблица 2.1.

Численность персонала Отделения  № 2402 Сбербанка России по Красноярскому краю за период 2008 – 2010 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	2008	2009	в % к 2008	2010	в % к 2009
Списочная численность	Чел.	90	85	94,4	89	104,7
В том числе: мужчины	Чел.	35	31	88,6	34	109,6
Женщины	Чел.	55	54	98,2	55	101,8
Среднесписочная численность	Чел.	85	80	94,1	84	105

 

В 2008 г. в организации работало всего 90 человек, среднесписочная численность  работающих составила 85 человек, так  как 3 человека работало по совместительству, а 2 человека направлены на обучение с  отрывом от производства.

В 2009 г. среднесписочная численность  работающих составила 85 человек, что  на пять человек меньше чем в 2008 г. составила 80 человек, что, на пять человек  меньше чем в 2008 г. Так как 4 человека работали по совместительству, а 1 человек  направлен на обучение с отрывом  от производства.

В 2010 г. списочная численность  составила 89 человек, что на 4 человека больше, чем в 2009 г. Среднесписочная  численность персонала составила 84 человека.

Увеличение численности  персонала косвенно свидетельствует  о платежеспособности организации.

Из нижеприведенной таблицы 2.2 видно, что Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области привлекает к работе молодых специалистов – людей, необходимых для повышения качества возможных обязанностей.

 

Таблица 2.2.

Анализ социальной структуры  персонала за 2008 – 2010 гг.

Классификация	2008	2009	2010
- по образованию	Высшее	Высшее	Высшее
-по полу: женщины	65%	65%	65%
По возрасту:	от 21 года до 60 лет	от 22 лет до 60 лет	от 23 лет до 60 лет
По стажу	от 3лет до 40 лет	от 2 лет до 42 лет	от 1 года до 45 лет

 

Из числа работающих в 2008 году 10 человек молодежь, имеющая  возраст от 30 лет, 80 человек имеет  возраст старше 40 лет, из них 10 женщин старше 50 лет и 15 мужчин старше 55 лет. В организации работают 30 пенсионеров, из них 17 мужчин и 13 женщин. Из числа  пенсионеров 10 руководителей, 19 специалистов – все это специалисты с  большим опытом работ, с высокой  квалификацией. Все работающие в  организации имеют высшее образование.

Из числа работающих в 2009 году 10 человек – молодежь, имеющая  возраст до 30 лет, 75 человек имеют  возраст старше 40 лет, из них 10 женщин старше 50 лет и 15 мужчин старше 55 лет. В организации работают 30 пенсионеров, из них 16 мужчин и 14 женщин. Все они  специалисты с большим опытом работы, с высокой квалификацией  и с большим послужным списком. Все муниципальные служащие имеют  высшее образование, что и свидетельствует  о высокой квалификации работников.

Из числа работающих в 2010 году 12 человек – молодежь, имеющая  возраст до 30 лет, 77 человек имеют  возраст старше 40 лет, из них 12 женщин старше 50 лет и мужчин 16 человек  старше 55 лет. В организации работают 32 пенсионера, из них 17 мужчин и 15 женщин. Все они имеют большой стаж и хорошие навыки в данной области. Все муниципальные служащие имеют  высшее образование, что и свидетельствует  о высоких знаниях и профессиональных навыках.

 

 

 

2.2. Анализ мотивации труда персонала в Отделении № 2402 Сбербанка России по Красноярскому краю

 

 

Необходимо отметить, что  общие принципы формирования и управления мотивацией в организации зависит  от типа отношений между руководящим  звеном и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в  системе «руководитель – подчиненный», сложившийся в рассматриваемой  организации.

При первом типе отношений  руководители строят свои отношения  с персоналом на основе недоверия  и неуважения, подчиненные слабо  вовлечены в любой аспект принятия решений. Практически все решения  и постановка целей осуществляются руководством, откуда все это доводится до персонала с помощью цепочки команд. Персонал побуждается к труду, преимущественно с помощью страха, угроз. Персонал в такой системе ориентирован на удовлетворение в основном только физиологических потребностей и потребителей в безопасности. Минимальные взаимодействия между руководителями и подчиненными также определяются страхом и недоверием.

При втором типе отношений  руководящее звено предпринимает  первые попытки ввести в деловой  оборот основы доверия и уважения. Несмотря на то, что основная доля решений  принимается руководством, установлением  части второстепенных целей делегировано нижестоящим сотрудникам, при этом в точно установленном порядке. Сотрудники мотивированы потенциальной  угрозой наказания и вознаграждением. Взаимодействие между руководством и подчиненными строится на основании  снисходительности со стороны руководителя, страха и осторожности – со стороны  подчиненных.

Третий тип отношений  характеризуется существенным, но не полным уважением и доверием к  руководящему звену со стороны персонала. Основные решения по-прежнему являются сферой ответственности высшего  звена управления, однако нижестоящим  сотрудникам разрешено принимать  серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет сверху - вниз, и обратно  – по уровням иерархии. Вознаграждения, редкие наказания некоторая причастность составляют основу мотивации. При этом взаимодействия между руководящим  звеном и персоналом характеризуются  значительной интенсивностью и определенным уровнем доверия и уважения. Важные аспекты контроля делегированы под  ответственность и высшему и  низшему уровням. Четвертый тип  характеризуется полным уважением  и доверием к подчиненным. Принятие решений происходит на всех уровнях  организации и носит взаимосвязанный  характер. Сотрудники мотивируются включенностью  в достижения организации, в принятие решений, в изменение технологии и т. д. Представлены дружественные отношения между управлением и персоналом. Существует широкая ответственность за процесс контроля, в который включено даже самое небольшое подразделение.