Мотиваци и стимулирование персонала управления

                                        Рис.2.2.2. Модель Портера-Лоулера.

         Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. 
          Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает по этому поводу большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. 
           Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. 
          Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что  они  пытаются рассмотреть мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что  сама мотивация,  в  качестве  части  организационного  климата,  –  это  довольно сложная  и  относительно  самостоятельная  система  человеческих  отношений. Поэтому  будет  вполне  правомерным  признать   наличие   у   этой   системы определенных функций, то есть тех продуктов  своей  деятельности,  которые  она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему  –  организацию  в целом. 
        

                         2.3 Управление мотивационным процессом. 
 
         Не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий. 
          Мотивирующие воздействия на работника, помимо традиционных средств стимулирования (денежных и моральных), оказывают еще и характеристики выполняемой работы. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие из них:  
•  разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;  
•  законченность выполняемых работником задач;  
•  значимость, важность, ответственность заданий;  
•  самостоятельность, предоставляемая исполнителю;  
•  обратная связь.  
         Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.  
        Принцип 1. Объединение заданий. Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство определенного продукта) может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.  
       Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий. Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Например, одной машинистке поручается печатать весь отчет, а не дают его по кускам разным машинисткам. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.  
        Принцип 3. Установление отношений с потребителями. Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Например, автомеханик кроме ремонта машины может и согласовывать условия ремонта с владельцами машин, закупать или заказывать необходимые детали или комплектующие.  
         Принцип 4. Делегирование полномочий. Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.  
         Принцип 5. Установление обратной связи. Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы. 
        Современное производство не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые постоянно совершенствуются под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить конкурентоспособность и стимулы - невозможно. Поэтому многим предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда. 
 
 
      3. РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ ФОРМ И МЕТОДОВ                        УПРА ВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕКОМ. 

      Для того чтобы разработать эффективную систему мотивации персонала, прежде всего, необходимо проанализировать текущий уровень. Для этого на предприятии ОАО «Ямбурггаздобыча» было проведено тайное анкетирование персонала (см. приложение).  
       Анализируя полученные результаты, был сделан вывод, что мотивация развита очень слабо. Непосредственно на практике персоналом занимается отдел кадров, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и прочие операции. 
       Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе. Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий. Руководитель выступает субъектом этих подсистем. 
         Руководствуясь вышеперечисленными данными, можно сделать вывод, что необходимо всесторонне стимулировать работников на изучаемом предприятии.  
Однако нельзя беспорядочно использовать премии, бонусы, благодарности, командировки и прочие поощрения, иначе получится обратный эффект.  Чтобы этого не случилось, предлагается система мотивации персонала.  
       Во – первых, это прямая зависимость заработка от результатов. Механизм данного метода крайне прост. Размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.  
       Во – вторых, прозрачность и контролируемость. Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для каждого работника важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и другие. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Признания значимости персонала со стороны коллег и владельцев компании –  гораздо более сильный мотиватор, по сравнению с традиционными материальными стимулами. Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений. Когда речь заходит о мотивации топ – менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно - слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.  Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.  
         В – третьих, это четкий контракт. Главное условие принятия системы мотивации персоналом заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом она должна быть не только понятной, но и справедливой. 
         В – четвертых, разработка системы требований и задач на этапе стратегического планирования. Система мотивации должна быть реалистичной.   Следует быть точно уверенным, что данная модель необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе персонал не будет доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.  
        В – пятых, непосредственное профессиональное внедрение. 
Систему мотивации должны разрабатывать и внедрять профессионалы. Подготавливая ее, следует помнить, что каждого сотрудника интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач. 
         Все вышеперечисленные методы наглядно изображены на рисунке 3.1.  
 
 
 
 
                                         Рис. 3.1 Схема мотивации персонала. 
 
Так же предлагается система стимулирования персонала, которая подразделяется на материальное и моральное стимулирование (рис. 3.2).

 
                                   Рис. 3.2 Схема стимулирования персонала. 
      Материальное стимулирование – одна из самых распространенных форм. Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей. Сущность этой системы заключается в следующем: 
1)    это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника; 
2)    это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации; 
3)    это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей. 
        Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

           Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности. 
1.   Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и другие. Предмет потребности – деньги. 
2.    Материальное не денежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобретения за деньги. Предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ. 
        В таблице 3.1 представлены формы материального стимулирования персонала, которые предприятие может использовать в своей практике для повышения эффективности производительности труда. 
 
                                                                                                                       Таблица 3.1 
                                Формы материального стимулирования