Мотивація як загальна функція менеджменту

Третій  фактор, який визначає мотивацію в  теорії очікування, - це валентність  або цінність стимулу чи винагороди.

Валентність – це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що передбачається та виникає внаслідок одержання певної винагороди.

Якщо  валентність низька, тобто цінність винагороди для людини невелика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація  Вашої діяльності в цьому випадку  також буде слабшою.

Інше  пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставленої мети, дає  теорія справедливості.

Теорія справедливості вивчає уявлення співробітників організації про те, наскільки об’єктивно менеджмент оцінює їх трудовий внесок у порівнянні з іншими працівниками (автор — Стейсі Адамс). Теорія припускає, що, оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, співробітники організації прагнуть до соціальної рівності.

Відповідно  до теорії справедливості, у тому випадку, коли індивід оцінює отриману ним  винагороду як приблизно рівну оплаті праці інших співробітників, що досягли  аналогічних результатів, він сприймає відношення менеджменту до нього особисто як чесне і неупереджене. Рівність винагороди оцінюється за співвідношенням "входу" і "виходу". Трудовий вихід — це зарплата, визнання, просування по службі, інші вигоди, а вхід — освіта, досвід, прикладені зусилля і здібності. Індивідуальне співвідношення входу і виходу порівнюється з аналогічними пропорціями інших членів робочої групи чи деякого середнього по групі. Відчуття справедливості виникає тоді, коли співвідношення індивідуального виходу і входу приблизно дорівнює пропорції виходів і входів колег.

Якщо  баланс співвідношень вхід/вихід  порушується, у співробітника виникає  відчуття несправедливості. Таке може відбутися, наприклад, якщо людина з  високим рівнем освіти чи великим  досвідом одержує таку ж зарплату, як той, що тільки що поступив на роботу, менш освічений співробітник. Можлива  і зворотна нерівність: якщо працівник  виявляє, що одержує більшу винагороду за ту ж роботу, що виконують його колеги. У такому випадку в нього  може виникнути потреба виправити  цю несправедливість. Можливо, підвищиться  інтенсивність зусиль працівника, він  прийме рішення про необхідність отримання додаткової освіти, а то й задумається про можливість зниження свого заробітку. Коли індивід  відчуває несправедливість, у нього  виникають внутрішні суперечності, що мотивують до досягнення балансу.

Менеджери повинні пам’ятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з оплатою праці й інших  вигод колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на більш  високу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не роблять мотивуючого впливу. У  деяких організаціях, наприклад, використовують подвійну систему оплати праці: новачки  одержують набагато менше, ніж досвідчені працівники, що споконвічне створює  основу для несправедливості. Несправедливість в оплаті створює тиск на працівників, що часом виявляється занадто  великим. І тоді вони намагаються  змінити свої уявлення, змінити саму систему чи приймають рішення  покинути роботу. Кваліфікований менеджер завжди прагне до того, щоб підлеглі сприймали його рішення як справедливі. У противному випадку мотивація  співробітників до праці істотно  знижується.

Лайман  Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну прецесійну теорію мотивації з елементами теорії очікувань і теорії справедливості. Згідно з моделлю Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від зусиль співробітника, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень його зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що ці зусилля справді будуть достойно винагороджені. Більше того, за теорією Портера-Лоулера встановлюють співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.

Згідно  з моделлю Портера-Лоулера, результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей, характерних особливостей людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці. Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди і  того, наскільки людина вірить в  існування тісного зв'язку між  зусиллями і можливою винагородою. Досягнення потрібного рівня результативності може викликати внутрішню винагороду (це почуття задоволення від виконаної  роботи, почуття компетентності і  самоповаги), а також зовнішні винагороди — похвалу керівника, премію, просування по службі.

Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Задоволення від того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Один  з найважливіших висновків Портери—Лоулера  полягає в тому, що результативна  праця приводить до задоволення.

Це прямо  протилежне тому, що думають менеджери. Вони перебувають під впливом  ранніх теорій людських стосунків. Ці теорії твердять, що задоволення веде до досягнення високих результатів  праці (іншими словами — більш  задоволені працівники працюють краще).

Портер  і Лоулер, навпаки, твердять, що усвідомлення виконаної роботи приводить до задоволення, і це підвищує результативність.

У підсумку модель Портера—Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Ця модель показує, наскільки важливо  об’єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення  і сприйняття в рамках єдиної пов'язаної системи.

Теорія підкріплення залишає осторонь питання потреб і роздумів працівників і привертає увагу менеджменту до аналізу взаємозв'язків між поведінкою співробітників організації та її наслідків. Прихильники теорії досліджують проблеми зміни поведінки людей у процесі праці, адекватного використання негайної винагороди і покарань.

Комплекс  методів, за допомогою яких на основі теорії підкріплення менеджмент прагне до зміни поведінки співробітників, одержав назву регулювання поведінки. Основне припущення, на якому ґрунтуються методи регулювання поведінки, називається законом ефекту, відповідно до якого індивіди прагнуть до повторення позитивно підкріпленої поведінки і, навпаки, уникають знову демонструвати непідкріплювані дії. Підкріплення визначається як будь-які дії, що викликають повторення, чи навпаки, придушення способів поведінки. Виділяють чотири основних типи підкріплення: позитивне підкріплення, відмовлення від моралі, покарання і згасання. Кожен тип підкріплення є реакцією менеджменту на поведінку працівника, яка є бажаною або не повинна повторюватися.

Виходячи  з розглянутих теоретичних положень можна відповісти на запитання: „Як  мотивувати своїх співробітників?”  Мотивація співробітників має виходити з того, що ніколи не можна замінити власну мотивацію співробітника сторонньою мотивацією. Іншими словами, внутрішню мотивацію неможливо викликати зовнішньою. Проте керівник може досить мотивувати своїх співробітників, створивши ситуаційне поле, яке спонукає їх зробити те, що від них очікують. Це поле складається з таких складових частин:

• стиль управління;
• поведінка керівника в комунікаціях;
• оплата праці;
• вимогливість через постановку завдань і цілей та ін.

Для того щоб зуміти створити таке поле для  співробітників з врахуванням Їх особливостей, керівник повинен знати  внутрішній мотиваційний спектр своїх  співробітників, відповівши на запитання  „Де і як найкраще з допомогою ситуації і завдань спонукати співробітників до дії?”         ( Таблиця 2.4.1)

 

 

 

Таблиця 2.4.1 Типи підкріплення мотивації

 

Проблематика  мотивації набуває нині дедалі більшого значення насамперед тому, що у всіх випадках виконання робіт потребує розумових зусиль працівників. Саме цей вид зусиль підлягає мотивації.

Є багато стимулів, що спонукають працівника добре  Працювати, однак серед них немає  універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть у тих  самих людей реакція не завжди однозначна. Людина звикає до стимулів і перестає на них реагувати, тому керівник повинен володіти арсеналом  стимулів і постійно їх поновлювати.

 

РОЗДІЛ  3. СУЧАСНІ МОТИВАЦІЙНІ ПОЛІТИКИ ФІРМИ

 

Не  дивлячись на радикальність курсу  ринкових перетворень в Україні, ігнорування проблеми мотивації  праці призвело до тяжких наслідків: загострення економічної кризи, падіння рівня життя, знищення відношення до праці як до цінності, погіршення якості трудового потенціалу, масової  дискваліфікації кадрів і росту  напруженості на ринку праці. Як вважають українські спеціалісти, для прийняття  кваліфікованих управлінських рішень про створення ефективного мотиваційного  механізму необхідно створити і  застосувати мотиваційний моніторинг, тобто систему постійного нагляду  і контролю за станом мотивації праці  робітників.

Мотивація ефективної праці  робітників займає одне з ключових місць у системі внутрішньофірмового  управління. Вона доповнює адміністративне  управління, що полягає в розробці і виконанні планових завдань, посадових  і інших інструкцій, методичних положень і вказівок, наказів, розпоряджень і  т.д, і являє собою непряме, опосередковане управління через інтереси робітників з використанням специфічних  форм і методів забезпечення їх матеріальної і моральної зацікавленості щодо праці, у досягненні високих її результатів.

При адміністративно-командній  системі, в умовах загального дефіциту і хронічної нестачі багатьох видів продукції і послуг мотивація  праці (при першорядному значенні директивних  і силових методів управління) була спрямована відповідно до  цілей, що стояли перед підприємством, на постійне збільшення кількісних параметрів виробництва - його обсягів і темпів росту, навіть  шкодячи якості продукції, що випускалася. При цьому усіляко віталося і  заохочувалося безупинне і всеціле  нарощування виробничих потужностей  шляхом запровадження (як правило, некомплексного) нової техніки й організації  виробництва на будь-якій ділянці  технологічного циклу. Все це підривало  ритмічність виробництва, погіршувало  якість продукції під приводом  її здешевлення.

Досягненню такої цілі найбільшою мірою  відповідала відрядна оплата праці (у всіх її різновидах), розмір якої залежав головним чином від кількості виготовлених виробів і практично ігнорував проблему якості продукції (послуг).

З переходом до ринкової економіки головним орієнтиром у  господарській діяльності підприємства стає забезпечення високої прибутковості  виробництва, що неможливо без врахування реального споживчого попиту, випуску  якісної та  конкурентноспроможної  продукції, а також стійкої роботи підприємства. Піддалися істотним змінам і життєві принципи робітників, у  тому числі в сфері дрібного бізнесу  і на спільних підприємствах (із змішаним вітчизняним і іноземним капіталом). Спектр їхніх інтересів уже не обмежується тільки одержанням заробітної плати, а включає також потреби  фахового росту, забезпечення гідних умов праці і відпочинку, користування визначеними соціальними благами.

Одержання нового місця роботи чи зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання  проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки  зору, люди є надзвичайно дорогим  ресурсом, а, отже, повинні використовуватися  з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що отут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для  підлеглих робота?

Відповідаючи  на це питання не випливає прагне до надмірної специфічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження  в смаках і особистих думках кожного  вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками  в керівника є шанс дістати  згоду максимальної кількості свій підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

• мати цілісність, тобто приводити до визначеного результату.
• оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною.
• давати можливість приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (в установлених межах). Або, як варіант, - групова автономія.
• забезпечувати зворотний зв’язок із працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці.
• приносити справедливу, з погляду працівника, винагороду.

Спроектована  відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, через те, що вона стимулює якісне виконання  роботи і стимулює до виконання більш  складної роботи.

Розглянемо  загальну характеристику мотиваційної політики фірми. (Таблиця 3.1)

 

 

Таблиця 3.1. Характеристика мотиваційної політики фірми 
3.1. Матеріальна мотивація праці

 

Однією  з найважливіших форм мотивації  в організаціях є матеріальне  стимулювання праці, яке становить  процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу  з планом  згідно з дією закону розподілу за кількістю і якістю праці.

Система матеріальних стимулів праці складається  з різноманітних спонукальних мотивів, які доповнюють один одного і пов’язані  єдиним процесом зацікавленості  в  трудовій діяльності.

Формування  систем матеріальних стимулів передбачає здійснення трьох етапів; встановлення мети, ресурсного забезпечення і побудови систем матеріальних стимулів праці.

Використання  систематичних стимулів полягає  у впровадженні системи стимулів праці та управлінні нею.

Розподіл  включає оцінку кількості та якості затраченої праці, здійснення на її основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій. Умови і порядок стимулювання, встановлені в процесі формування і використання систем матеріальних стимулів праці, передбачають види, характер і розміри матеріального заохочення та матеріальних санкцій.