Мотивы удовлетворения и их влияние на организационное поведение.

9. Потребность в поглощении поставленной задачей. Если люди с высокой потребностью в достижениях ставят задачу, они стремятся полностью посвятить себя ее реализации.

10. Мотивы любопытства, деятельности и желания манипулировать. Когда работникам не позволяют следовать мотивам любопытства, желания манипулировать и деятельности, у них исчезает мотивация к труду.

11. Мотив привязанности. Привязанность заслуживает особого внимания из-за того, что ее значение в современном мире постоянно возрастает. Судя по всему, есть большая доля правды в таких выражениях, как «любовь движет миром» и «любви все возрасты покорны».

Каждый  руководитель хотел бы, чтобы его  подчиненные стремились к хорошей  работе с полной отдачей сил, чтобы  они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли  высокую активность при решении  проблем, мешающих стабильной работе организации. Для достижения этой цели руководство  организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Все способы  удовлетворения потребностей и управления мотивацией персонала (а их огромное множество) можно разделить на три  группы:

• организационно-административные;
• материальные;
• социально-психологические.

Организационно-административные методы - ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят: федеральные законы, указы, уставы, правила, инструкции, то есть правовые нормы и акты, регулирующие трудовую деятельность сотрудника в организации.

 Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с целью превращения задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В состав данных методов входят:

• методы трудовой мотивации, т.е. разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы, значимость и ответственность работы, предоставление самостоятельности работнику, законченность выполняемых заданий;

• формирование коллективов, учитывая типы личности и характеры работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

• личный пример руководителя своим подчиненным.

• ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом;

• возможность повышения уровня образования работника, направление на различные тренинги, курсы повышения квалификации, обучение и возможность работать за границей очень положительно действуют на мотивацию персонала;

• участие работников в управлении;

• организация отдыха сотрудников и их семей (полная или частичная оплата путевок), а также программы помощи семьям сотрудников;

• удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников;

• установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива.

• установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано традицией. То же происходит и с моральными поощрениями;

• социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды не денежного стимулирования;

• духовно-нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами;

• меры дисциплинарного воздействия. При этом очень важно учитывать следующие факторы: правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя), своевременность дисциплинарного воздействия, соразмерность строгости наказания тяжести проступка, разъяснение причин, неличностный характер наказаний.

В целом, к эффективно действующей системе  мотивации ведут пять основных шагов:

Шаг 1. Формулирование стратегических целей и задач  организации.

Шаг 2. Определение  функций каждого сотрудника и  составление четких должностных  инструкций.

Шаг 3. Оценка вклада каждого сотрудника в рамках стратегии. Результат - критерии оценки - что мотивируем.

Шаг 4. Мониторинг заработной платы специалистов на аналогичном  рынке и выработка единой тарифной сетки.

Шаг 5. Разработка индивидуальной системы оплаты труда  для различных категорий сотрудников  с учетом выработанных критериев  оценки, основанных на стратегических целях и задачах организации.

Конечно, подходы к построению системы  мотивации в различных компаниях  неодинаковы. Подобная система зависит  от финансовых и организационных  ресурсов компании. И конечно, многое определяется тем, насколько эффективно эту систему используют в качестве инструмента управления персоналом.

 

 

 

                                          

 

 

2. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

 

2.1 Содержательные теории

 

Теория  мотивации Маслоу

Сущность  ее сводится к изучению потребностей человека. В основе поведения лежат  потребности человека, которые можно  разделить на пять групп:

1. Физиологические потребности, необходимые для выживания человека: еда, вода, отдых и т.д.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Если рассматривать организацию, то в данном случае речь идет о сохранении своего рабочего места, так как именно работа посредством денежного вознаграждения дает возможность удовлетворять физиологические потребности.

3. Социальные потребности: необходимость в социальном окружении, общении с людьми, поддержка.

4. Потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям.

5. Потребность в самовыражении, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

 

Смысл такого иерархического построения заключается  в том, что в поведении человека определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим  фактором и потребности более  высоких уровней.

Самая высокая  потребность – потребность в  самовыражении и росте человека как личности – никогда не может  быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

 

Теория мотивации  Дэвида Мак-Клелланда.

Согласно  его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

• стремлению к успеху,
• стремлению к власти,
• стремлению к признанию (соучастию).

При таком  утверждении успех расценивается  не как похвала или признание  со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в  принятии сложных решений и нести  за них персональную ответственность. Стремление к власти должно  не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организации, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

 

Мак-Клелланд выделил два  типа стремлений к власти:

1) власть  – это цель. Это может быть  хорошо для организации, если  руководитель обладает правильной  самооценкой и способностью администрирования;

2) власть  – средство достижения целей.  Люди с таким отношением удовлетворяют  свою потребность во власти  тем, что определяют цели, ставят  задачи, участвуют в процессе  достижения цели. Менеджер должен  стимулировать таких людей, делегировать им полномочия для реализации цели.

Теория мотивации  Ф. Герцберга.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию  человека. Ф. Герцберг создал двухфакторную  модель, которая показывает удовлетворенность  работой:

процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности»; первая группа факторов (гигиенические факторы) связана  с самовыражением личности, ее внутренними  потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Эти факторы можно  рассматривать как потребность  человека в устранении трудностей и  проблем; процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности»; вторая группа факторов мотивации связана  с характером и сущностью самой  работы. Руководитель здесь должен помнить о     необходимости  обобщения содержательной части  работы. К ней относят признание, ответственность, возможность продвижения  по службе, возможность самостоятельного принятия решений, перспективу повышения  квалификации и т.д.

Теория Альдерфера

В соответствии с данной теорией, основные потребности  человека могут быть объединены в  три группы:

потребности существования: включают физиологические потребности и потребности в безопасности и уверенности в будущем (см. теорию Маслоу); потребности связи: отражают социальную природу человека, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег, начальников и подчиненных. потребности роста: эта группа связана с самосовершенствованием работника, сюда относят часть потребностей из группы потребностей в уважении, признании и потребности в самовыражении. Альдерфер же утверждал, что движение идет в обе стороны: вверх – если удовлетворена потребность низшего уровня; вниз – если не удовлетворена потребность более высокого уровня.

Процесс движения вверх по уровню потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения, а вниз – процессом фрустрации, т.е. поражение в стремлении удовлетворить  потребности.

 

 

2.2 Процессуальные теории

 

Теория ожиданий В.Врума

В основе теории – предположение, что во многих ситуациях люди сознательно оценивают  альтернативную линию поведения  и выбирают действия, которые, по их мнению, приводят к нужным результатам.

В рамках теории ожиданий В.Врума выделяются три ключевых понятия:

1) ожидание (затраты труда – результат)  –Ож :это предполагаемая связь между действиями и результатами, причем под действием понимается сознательное поведение, контролируемое человеком, под результатом – будущее событие, которое может и не находиться под контролем человека.

2) валентность  (результат – вознаграждение) – В: характеризует силу предпочтения человека в отношении данного результата, т.е. ожидаемая ценность вознаграждения;

3) инструментальность (исполнение – результат) – Ин: предполагаемая связь между двумя предыдущими факторами, т.е. между достижением положительного результата и получением желаемого вознаграждения – вероятность ожидаемого вознаграждения.

Таким образом, можно вывести формулу прогнозируемого  стимула к

работе (уровня мотивации) – Урм:

Урм = Ож Ч В Ч Ин.

Если  уровень мотивации больше 0,55, то имеет место повышенная мотивация, если же полученный результат ниже, это сигнал менеджерам, что в организации  недостаточный уровень мотивации  работников. Менеджерам следует на это обратить внимание и разработать  ряд мероприятий по повышению  одной или нескольких из составляющих формулы, чтобы повысить уровень  мотивации. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в     результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.