Наем и отбор персонала

- оценка трудового и организационного потенциала, который складывается из компетенций и личных качеств сотрудника. В зависимости от предстоящей работы совокупность свойств подразделяют по факторам, которые они характеризуют: рабочее поведение; коммуникабельность, отношения с коллегами и руководителями; способность руководить; личностные черты, в т. ч. умственные способности. Этот вид оценки необходим для планирования потребности в кадрах, развития сотрудников и их карьеры.

- оценка личностных (индивидуальных) качеств: например, эффективность взаимодействия с людьми, умение вести переговоры, конкретность мышления, инициативность, креативность, честность, свойства памяти, способность к изучению иностранных языков и т.д.

Существуют и другие виды оценки сотрудников организации. Но все они направлены на достижение успеха предприятия путем работы грамотных и квалифицированных  сотрудников.

Подготовка и проведение оценки персонала - трудоемкий и весьма дорогостоящий процесс. Поэтому предварительно следует обосновать ее необходимость и задать важнейшие цели, а также определить, где и как будут использоваться результаты и какой эффект можно получить. Далее можно приступать к выбору критериев оценки - показателей, на основе которых выясняют, какими личными качествами, профессиональными компетенциями и трудовым потенциалом обладает сотрудник, насколько хорошо он работает и какой вклад вносит в достижение целей организации.

Критерии оценки отражают и объем, и качество работы. В первом случае измеряется, например, количество произведенной продукции, объем  продаж, число обработанных документов или обслуженных посетителей. Во втором случае устанавливается, например, уровень бракованной продукции, количество жалоб или претензий со стороны клиентов, число ошибок, допущенных при подготовке документов, и т.д. Чтобы оценить качество, желательно все же использовать некоторые количественные показатели, более объективные и точные, чем словесные описания.

Критерии оценки персонала  классифицируются по ряду оснований. Одно из распространенных - деление на объективные  и субъективные. Объективные критерии имеют материализованную форму и обычно фиксируются в соответствующих документах (например документальное засвидетельствование количества произведенной работником продукции, оказанных услуг, а также число прогулов, опозданий и т. п.).

Субъективным критерием  служит мнение эксперта о том или ином работнике, его качествах и поведении (честность, креативность, уровень развития профессиональной компетентности и др.). При использовании субъективных критериев вероятность ошибки гораздо выше, поскольку люди могут по-разному воспринимать и интерпретировать поведение оцениваемых и полученные данные опросников.

Так, использование работником собственного метода выполнения задания один оценщик может оценить как нарушение технологической дисциплины, другой - как проявление креативности и инициативы.

Критерии оценки должны отвечать требованиям объективности, валидности, надежности, адаптированности и достаточной различительной способности.

Объективность означает, что результаты оценки персонала  должны быть независимы от того, кто  делает оценку: если оценку проведут другие люди, то они должны получить такие же результаты.

Валидность - это пригодность  оценки для измерения именно того качества, степень выраженности которого нужно установить. Валидность отвечает на вопрос: «Какое качество оценивает показатель, соответствует ли критерий оценки той цели, для которой применяется?» [13, с.126]

Надежность отражает степень точности и постоянства, с которой измеряется качество работника или его поведение, и характеризует уровень погрешностей процедуры оценки. Точность проявляется в степени совпадения (разброса) результатов различных оценок по данному показателю, постоянство - в устойчивости, стабильности результатов при повторной оценке того же испытуемого, а также в подтверждении данного показателя результатами других методик.

Нередко для оценки определенной стороны рабочего поведения используются различные методики: тесты, опросы руководителей, подчиненных, клиентов. Важно, чтобы все они давали непротиворечивые результаты и в целом однозначно подтверждали степень выраженности показателя оценки.

Адаптированность означает учет национальных (в т.ч. социальных) и региональных особенностей при  использовании показателей оценки и их критическое переосмысление в свете этих особенностей. При  использовании показателей, разработанных в иной социально-культурной среде, в проверке и переоценке нуждаются их валидность, надежность и даже их применимость в целом.

Проблема адаптированности показателей особенно остро встала у нас в последние десятилетия  в связи с широким заимствованием западных методик оценки персонала и попытками их прямого (без внесения необходимых корректив) использования.

Некоторые отечественные  авторы пытались подтвердить вывод о деградации трудового сознания россиян в постсоветский период с помощью вопросов, валидных для оценки трудовой этики персонала в Великобритании. Например: «Пользуетесь ли вы служебной оргтехникой в рабочее время для личных нужд?» «Всегда ли вы приходите на работу вовремя?» и т. п. При этом ответы типа «Я, конечно, опаздываю, но редко» положительными не считаются.

Неадаптированное, без  внесения существенных поправок использование подобных показателей для оценки персонала в современных российских условиях неправомерно, хотя бы потому, что здесь условия труда, его оплаты, традиции трудового сознания во многом отличны от западных.

Например, в Великобритании на ксерокопирование в личных целях  работникам выдается определенная сумма  денег, учитывающая стоимость копирования и проезд до места выполнения работы, а также выделяется дополнительное время, присоединяемое к обеденному перерыву. Между тем в современной России таких льгот не существует, да и заработная плата сотрудников нередко едва превышает статистический уровень бедности. Кроме того, у нас не привыкли считаться с такими «мелочами».

С другой стороны, в России в 90-е годы, а на некоторых предприятиях и в наши дни, работники в течение многих месяцев не получали зарплату. И невзирая на это люди продолжали работать! С точки зрения западных норм трудовой этики подобная ситуация просто немыслима [13, с.127].

Таким образом, применение показателей оценки персонала без  их адаптации к конкретным условиям страны и отдельного предприятия не может быть успешным.

Различительная способность  характеризует возможности показателя в плане выявления реально существующих различий в компетенциях и организационном поведении работников. Причем эти различия должны быть значимыми, характеризовать профессиональную успешность работника, производительность и качество труда, организационную приверженность, потребность в обучении, потенциальную возможность занять вышестоящую должность и т.п. К примеру, в сплоченном и дисциплинированном коллективе показатели «количество прогулов» или «количество случаев отсутствия на рабочем месте в рабочее время» не будут ни различительными, ни значимыми, поскольку к подавляющему большинству сотрудников они просто не применимы.

Важным условием, обеспечивающим успех оценки персонала, является не только четкое и ясное определение ее целей, критериев и конкретных показателей, но и разработка соответствующих нормативных документов, регламентирующих процесс оценки (положения, инструкции, формы и пр.). В таких документах должен быть четко определен порядок оценки, ответственность, права и обязанности должностных лиц, последовательность их действий и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Первой стадией в поисках нового сотрудника для организации является отбор персонала, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. Процесс отбора персонала непрост и многогранен, в ходе этого процесса следует учитывать потребности фирмы в том или ином кандидате, особенности кандидата, его профессиональную пригодность, квалификацию, стаж и др. Отбор персонала имеет два этапа: заочный и очный, имеющие различные методы отбора, такие как тестирование, анкетирование и пр. При помощи заочного этапа можно сразу отсеять непригодных сотрудников, а в процессе очного определить наиболее благоприятного кандидата.

Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала, в процессе которого происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и работником. Наем персонала должен происходить в соответствии с Трудовым кодексом РФ и устраивать как сотрудника, так и организацию. В работе рассмотрены два источника формирования персонала организации: внутриорганизационный рынок труда (работники самой организации) и внешний рынок труда (работники, находящиеся за пределами организации и не имеющие с ней связей). Каждый источник формирования персонала по-своему полезен и ценен. В последнее время все чаще более крупные компании стали прибегать к помощи кадровых агентств, интернет-агентств (например, существует такой популярный веб-ресурс, как  Head Hunter – www.hh.ru).

В современных рыночных условиях важно следить за тем, чтобы персонал организации работал продуктивно и качественно, шел в ногу со временем, оставался квалифицированным. Для этого необходимо проводить профессиональную подготовку персонала. Для наибольшей наглядности в курсовой работе я рассмотрела подход подготовки персонала в Японии и в США, а также постаралась провести параллель с российской действительностью в сфере подготовки персонала.

Но самое главное в деятельности фирмы для ее наилучшего и продуктивного функционирования является управление поведением персонала, а также оценка его деятельности.

Управление персоналом — это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия. Именно поэтому управление персоналом играет такую значимую роль в деятельности фирмы. На управленческое звено фирмы возлагается глобальная миссия сделать так, чтобы персонал работал продуктивно, качественно и был доволен своей работой. Менеджеру нужно принимать огромное количество решений, которые тут же отражаются на  деятельности фирмы.

Оценка персонала происходит в организации периодически и  также вносит свои коррективы в дальнейшей судьбе фирмы и сотрудников. Если сотрудник какой-либо организации, к примеру, работает эффективно, не опаздывает на работу, надежен и стрессоустойчив, то оценка данного сотрудника будет высокой, возможно, в дальнейшем он получит повышение. И наоборот, оценка сотрудника может выявить его слабые стороны, заставит менеджера по персоналу подумать о компетенции работника, его трудоспособности. Таким образом, управление персоналом – это очень важный процесс, имеющий множество сложностей и ряд проблем, которые необходимо ликвидировать и предотвращать.

Грамотное, профессиональное управление персоналом – залог успеха фирмы. И заслуга состоит не только в деятельности управленцев, но и  в том, как рядовые сотрудники относятся к своей работе, насколько они заинтересованы в своей дальнейшей судьбе и в судьбе своей фирмы.

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Аверин А.Н. Управление пероналом, кадровой политикой социальной организации. - М.: Юнити, 2005. - 225 с.

2.  Арсеньев Ю.К.  Управление персоналом – М.: Экономика, 2005. – 176 с.

3. Голубкова Е.А. Оценка эффективности персонала компании // Маркетинг. - 2009. - № 2. - С. 116-125.

4. Голубкова Е.Ж, Широченская  И.Л. Бренд и лояльность к нему // Проблемы современного маркетинга: Сб. науч. трудов / Под общ.ред. БА.Соловьева. - М.: Изд-во Рос-экон.акад., 2007.

5. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия - М.: ИНФРА, 2009. –   336 с.

6. Глиньский Б. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления. —2007, №4.

7. Долженкова Ю.Я. Особенности отбора рабочих на российских предприятиях // Справочник по управлению персоналом. – 2009. -№2. – С. 42-47

8. Желнина Е. Профессиональная подготовка персонала современной крупной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. -№3. – С. 72-77.

9. Мансуров Р.Е. Оценка эффективности системного подбора персонала // Экономика и учет труда. – 2009, - №4, С. 32-35

10. Моргунов Е.Б. Корпоративный университет как инструмент становления научающейся компании // Управление персоналом. — 2004. – №1—2.

11. Мэскон М. Основы менеджмента – М.: Изд-во «ДЕЛО», 1997. –  493 с.

12. Оболенский, С. Б. Менеджмент в корпорации «Хьюлетт—Паккард» // Управление персоналом. — 2008, № 10.

13.  Пугачев В.П. Оценка персонала // Справочник кадровика. – 2009.  -№9, с.120-127

14. Стрижов С. Г. Повышение квалификации управленческих кадров // Российский экономический журнал. — 2007. -№7.

15. Тебекин А.В. Управление персоналом – М.: Экономика, 2008. – 222 с.

16. Тим Амолер Маркетинг и финансовый результат. - М.: Финансы и статистика,  2003. – 150 с.

17. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Л.И. Анискина. - М.: Инфра, 2009. - 432 с.

18.  Шалагинова М. Как не упустить хорошего специалиста? // Управление персоналом.  -2009.  -№22, С. 53-55.

19. Шапиро С.А. Основы управления в современных условиях М.: Юнити, 2007. – 346 с.

20. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент  - СПб.: Изд-во ЛКИ, 2007. – 280 с.