Обоснование маркетинговой программы для отдельного продукта

- бизнес тренинг тайм менеджмент: тренинг по формированию навыков управления рабочим временем (оценка, планирование и контроль рабочего времени), и использование инструментов управления рабочим временем2.

 Кроме того, необходимо  проводить открытые и корпоративные бизнес тренинги:

• бизнес тренинг по мотивации персонала
• тренинг командообразования
• тренинг по разрешению конфликтных ситуаций
• бизнес тренинг ведения переговоров
• тренинг продаж
• тренинг тайм-менеджмент.

Например, компания TVA разработала поэтапный план, который может служить моделью для оценки будущих потребностей в рабочей силе и формулирования действий по их удовлетворению:

1. Подготовительная работа, которая заключается в создании плановых и контрольных рабочих групп в каждом отделе организации.
2. Оценка процессов и должностных функций.
3. определяет специальности и количество работников (спрос) для каждого отдела.
4. Число имеющихся работников (предложение) проецируется на «горизонт планирования», без учета найма новых работников  принимая во внимание естественное уменьшение персонала за счет смерти, ухода на пенсию, увольнения по собственному желанию и т.д.
5. Сравнение показателей спроса и предложения показывает «дефицит» или «излишек» рабочей силы в будущем.
6.   Разработка стратегии и плана в отношении человеческих ресурсов.
7. О принятом плане действий информируются работники организации.
8. План периодически пересматривается и обновляется с учетом происходящих в организации изменений3.

Таким образом, разработать кадровую стратегию — означает определить пути и способы управления человеческими ресурсами в фарватере достижения стратегических целей компании. Для успешных менеджеров характерно то, что они, во-первых, пошагово в рамках корпоративной стратегии разрабатывают функциональную стратегию; во-вторых, делают акцент на правильной формулировке стратегических положений (поскольку точность фраз важна для однозначного понимания персонала стратегии, а также с точки зрения их эмоционального воздействия, оказывающего мотивационный эффект); в-третьих, строят стратегию на основе упреждающего управления в плоскости постоянных организационных изменений (ибо людской ресурс как никакой другой может развиваться в невероятной прогрессии); в-четвертых, стремятся к достижению баланса между департаментскими и корпоративными интересами (неслучайно хорошие кадровики умело разрешают конфликты). В грамотно разработанной стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Оценивая и распределяя персонал по ячейкам матрицы «Стремления» и «Возможности», менеджер по персоналу одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников. Четкая логика построения действий в работе с персоналом ускорит достижение стратегических целей бизнеса и уменьшит энергетические, временные и прочие издержки персональщиков. Кроме того, значение кадровой службы как подразделения, которое обеспечивает стратегическое развитие бизнеса, существенно повышает ее авторитет. А связь грамотно разработанной стратегии и положительных последствий для самого менеджера очевидна: ясная кадровая политика повысит, с одной стороны, авторитет менеджера, а с другой — управляемость компании. Кроме того, и высшее руководство компании оценит сам факт разработки стратегии как знак «топовых» возможностей кадровика.

Успешные персональщики реализовывают стратегию управления человеческими ресурсами в таких регламентах, как положение о службе управления персонгалом, и других. Особенно важно состыковать со стратегией корпоративный кодекс: нужно соединить этические принципы производственного поведения и его направленность с перспективами развития компании.

Следовательно, стратегический подход базируется на трех основных принципах.

1. каждый менеджер вне зависимости от занимаемой должности несет ответственность за управление человеческими ресурсами. Например, правила компании IBM обязывают всех ее менеджеров уделять особое внимание квалификации и удовлетворению профессиональных потребностей подчиненных. Программы повышения степени лояльности сотрудников IBM предусматривают поведение линейными менеджерами специальных опросов подчиненных, разработку планов повышения квалификации и продвижения по службе, оценку достигнутых работниками показателей выполнения рабочих заданий, представление служащих к материальному поощрению.
2. наемные работники рассматриваются как ценный актив компании. Именно сотрудники, а не здания, сооружения и оборудование, создают важнейшие конкурентные преимущества организации. Методы управления рабочей силой, возможно, являются главным фактором формирования устойчивой конкурентоспособности.
3. управление человеческими ресурсами призвано интегрировать стратегию и цели организации, корректный подход к управлению ее человеческими ресурсами. В настоящее время перед менеджерами стоят задачи, как увеличение конкурентоспособности в глобальном масштаба, повышение качества, производительности и уровня покупательного сервиса, управление слияниями и приобретениями, применение технологий различного уровня разработанности.

Главная задача менеджера по персоналу -  содействовать достижению корпоративных стратегических планов. Это содействие заключается в том, что менеджер участвует в стратегическом управлении компанией как полноправный разработчик стратегии и как внутренний консультант. Ведь менеджеры высшего и среднего уровней нуждаются в информации о персонале и рекомендациях по эффективному руководству, и принципиально важно, чтобы менеджер личным примером показывал это самое эффективное руководство.

Отсюда, три основные цели управления человеческими ресурсами – это привлечение эффективной рабочей силы, развитие ее потенциала и ее долгосрочная поддержка. Достижение этих целей требует применения навыков планирования, прогнозирования, обучения, оценки результатов выполнения рабочих заданий, осуществления административного управления ставками заработной платы и окладами, программами дополнительных льгот и увольнениями.

Анализ развития стратегических подходов управления человеческими ресурсами свидетельствует о вытеснении технократических моделей управления гуманистическими моделями. На смену признания человека важнейшим и невозобновляемым ресурсом организации приходит понимание человека как основного субъекта организации и особого объекта управления. Поэтому важнейшей функцией управления человеческими ресурсами становится обеспечение личностной и профессиональной самореализации сотрудников — главного условия стабильности высокой производственной мотивации и конструктивной творческой активности. Человеческий фактор во все большей степени будет создавать добавочную стоимость бизнеса. Между тем положение с качеством и количеством рабочей силы достаточно тревожно: проблемы в профессиональной подготовке менеджеров, во взаимоотношениях собственников и наемного персонала, руководителей и подчиненных мешают формированию эффективных управленческих команд и прогрессивной организационной культуре. Это заставляет уже сейчас задумываться о радикальных действиях по внедрению систем управления последнего поколения, таких как процессное управление и, особенно, управление знаниями, которые являются фундаментом построения менеджмента эффективности управления человеческим капиталом.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Маркетинг, являясь очень сложным явлением, имеющим первостепенное значение для успеха любой фирмы, предполагает разработку общего плана – стратегии маркетинга – для товаров и услуг фирмы. Главная задача при разработке маркетинговой стратегии состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределённости и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития предприятия, фирмы.

Успех предприятия в освоении рынка и закреплении на рынке является результатом организации маркетинга как элемента общей системы управления, которая в целом опирается на специально разработанную программу маркетинга.

Программа маркетинга – разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы (организации), призванный обеспечить выбор оптимального варианта её будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегии в долгосрочной перспективе.

Программа маркетинга может рассматриваться в узком и широком смысле. В узком толковании – это документ, определяющий конкретную деятельность предприятия рынке. В более широком смысле она рассматривается как непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия требованиям рынка.

Следовательно, маркетинговая стратегическая программа предприятия представляет собой стратегический план действий фирмы по достижению поставленной долгосрочной цели.

Таким образом, отличное сочетание потребительских свойств и цены продукта еще не гарантирует наличие лидерства и соответственно высоких объемов продаж (продукт I назального рынка), тогда как наличие маркетинговой поддержки может обеспечить продукту локальное лидерство и заметную долю рынка при худшем соотношении качества и цены, т.е. наличие маркетинговой поддержки является полноценным конкурентным преимуществом продукта.

2. Продукты-лидеры равномерно распределены во всех диапазонах цены, сегментах качества и уровнях маркетинговой поддержки. Таким образом, путь к локальному лидерству продукта лежит в создании такого вектора развития конкурентных преимуществ, который позволит переместить текущее положение продукта к ближайшей точке границы локальных лидеров с учетом имеющихся внутренних ресурсных ограничений.

3. Эффективное стратегическое управление продуктом должно интегрировать все составляющие конкурентного положения: цену продукта, его качество и потребительские свойства, уровень поддержки продукта на рынке.

Процесс поиска стратегических решений с использованием описанных принципов локализации продукта позволяет синтезировать внутренние и внешние факторы развития продукта, получить экономически обоснованные решения, замкнутые на уровень текущего управления.

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Багиев Г.Л., В.М. Тарасевич, Х.Анн. Маркетинг: учебник. М: Экономика.-2008. –703с.

2. Бондаренко И.В., Дубницкий В.И. Современный маркетинг: Учебное пособие. – Донецк: ООО «Юго-Восток, Лтд», 2008. – 354 с.

3. Веснин В.Р.    Основы менеджмента: Учебник. – М.,2007.

4. Герасимов  Б. Н., Чумак В. Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент  персонала: учеб. Пособие. Ростов Н/Д: Феникс, 2007.

5. Гвишиани Д. М. Организация и управление. – М., 1992.

6. Кибанова  А.Я  Управление персоналом. М.: ИНФРА-М,2004.

7. Кохно П. А. и др. Менеджмент. – М., 2003.

8. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учеб. пособие для вузов. –М.:ЮНИТИ-ДАНА. –2009. –519 с.

9. Вествуд Дж. Маркетинговый план. –СПб:Питер. –2007. –256 с.: - (Серия «Наука делать деньги»)

10. М. Мак-Дональд Стратегическое планирование маркетинга – СПб: Питер. –2007. –320 с.: ил. – (Серия «Маркетинг для профессионалов»)

11. Ковалев А.И. Маркетинговый анализ. –М.: Центр экономики,2008.

12. Ламбер Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с фр. СПб.: Наука, -2006. –589с.

 

1 Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест зарубежной литературы. – М. – Н.Н., 1992, С. 89

2 Современный бизнес: учебник в 2-х тт. Т.1: Пер. с англ. /Д.Дж. Речмен, М.Х. Мескон, К.Л. Боуви, Дж.В. Тилл. – М., 1995 С. 245.

3 Л. Дафт Ричард. Менеджмент, 6-е издание, Питер,2007, С. 474