Обучение менеджменту. Программы подготовки и переподготовки менеджеров

     Оценка прогресса  развития. Ежегодно (в некоторых  организациях чаще) руководитель  организации совместно с директором  по человеческим ресурсам проводит  формальную оценку прогресса  каждого из преемников. В ходе  оценки происходит детальное  обсуждение работы преемника  в занимаемой должности, реализации  плана индивидуального развития, а так же оценка степени  готовности занять ключевую должность.

     Назначение  на должность. В случае освобождения  ключевой должности руководство  организации проводит обсуждение  готовности преемников, принимает  решение о назначение. При определении  готовности преемника учитываются  результаты реализации плана  развития, работа в занимаемой  должности, авторитет в организации  и т.д. Знания людей, опыт, интуиция  руководителей позволяют сделать  правильный вывод и принять  правильное решение. А осуществление  постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.ОБУЧЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОАО «РЖД»

В современном мире конкурентоспособность компании ОАО «РЖД» напрямую связана с качеством управления. Международная и отечественная практика показывает, что наиболее действенным способом совершенствования корпоративной культуры является обучение и многоаспектное развитие управленческого звена, формирование эффективных инструментов накопления и распространения знаний внутри организации. В большинстве случаев подобное обучение осуществляется через создание корпоративных университетов — общеобразовательных подразделений организаций и холдингов. Для ОАО «РЖД» создание такого университета особенно актуально. Это обусловлено тем, что в компании работает значительное количество профессиональных управленцев, в совершенстве владеющих «железнодорожными», т.е. техническими, знаниями. Однако объективно не хватает менеджеров, обладающих одновременно и узкоспециализированными отраслевыми знаниями, и компетенциями в сфере менеджмента, стратегического планирования и прогнозирования, управления проектами, процессами и активами. Менеджмент вновь создаваемых дочерних обществ и внутренних бизнес-единиц для эффективной работы на рынке нуждается в интенсивном бизнес-образовании, расширении знаний в сферах корпоративного управления, стратегического и финансового менеджмента, маркетинга, информационных технологий, управления бизнесом в широком смысле слова.

В марте 2010 года начал работу Корпоративный университет ОАО «РЖД», который создавался как инструмент выполнения заказа топ-менеджеров на развитие бизнеса через человеческий фактор. В октябре 2013 года мне посчастливилось посетить Корпоративный университет  и изучить программы подготовки менеджеров. Целью программ Корпоративного университета ОАО «РЖД» является развитие навыков управления и лидерских качеств руководителей Компании. Обучение в Корпоративном университете ОАО «РЖД» осуществляется по двум направлениям: программы «целевого обучения» и программы «индивидуального развития».

·  Содержание программ «целевого обучения» определяется требованиями бизнеса и формируется на основе запроса высшего руководства Компании к Корпоративному университету ОАО «РЖД».

·  Содержание программ «индивидуального развития» определяется конкретными потребностями в развитии каждого участника обучения. Эти  потребности формируются на основании «входной оценки» и посредством анализа индивидуальных планов развития участников. Входная оценка проводиться перед началом программ «целевого обучения». Её цель – получение каждым участником понимания своих «точек роста», областей для развития.

Индивидуальный план развития (ИПР) составляется участниками на первой программе  «целевого обучения». Его  доработка проводиться совместно с методистами Корпоративного университета в течение полутора месяцев. Финальный вариант ИПР является точной «картой» развития участника, в которой определены:

·  Цели развития

·  Конкретные способы развития и развивающих действий

После прохождения всего цикла обучения (1,5 года) для оценки достижения своих целей развития и прироста уровня конкретных навыков  участники проходят «оценку на выходе». После чего определяют дальнейшие шаги по своему развитию.

В своей деятельности Корпоративный университет ОАО «РЖД» способствует достижению целей, сформулированных в Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации на период до 2030 года:

 • создание эффективной  системы подготовки специалистов  по управлению бизнесом и кадрового  резерва на ключевые управленческие  позиции;

 • повышение базовых компетенций менеджеров среднего и высшего звена (В ОАО «РЖД» разработаны и утверждены корпоративные компетенции, цель которых транслировать работникам требования компании к поведению и действиям персонала, стремящегося быть успешным, то есть задать ориентиры развития. В основу корпоративных компетенций заложена модель "5К+Л" приложение № 2)  ;

 • создание и внедрение  системы накопления и распространения  передовых управленческих методик  и практик.

 В число основных  принципов работы Корпоративного  университета ОАО «РЖД» входят:

• ориентация на перспективные потребности бизнеса компании в управленческих кадрах, их заблаговременная подготовка для новых проектов и стратегических инициатив ОАО «РЖД»;

 • разработка и  использование единых стандартов  управленческой квалификации на  основе ключевых корпоративных  компетенций;

 • применение индивидуального  подхода к развитию и обучению  менеджеров на основе оценки  их компетенций. Интеграция процессов  развития и обучения на основе  управления знаниями;

 • разработка и  использование единой методологии  оценки по компетенциям, развитию  и обучению менеджеров;

 • использование комплексного  подхода к обучению с интеграцией  теоретических знаний и практического  опыта;

 • ориентация на  передовой международный опыт  и современные научные достижения;

 • гармоничное сочетание  индивидуального подхода к обучению  с групповыми методами;

 • рациональное использование  внутренних возможностей компании  и возможностей аутсорсинга при  организации обучения.

Важнейшим направлением работы Корпоративного университета ОАО «РЖД» является методологическое обеспечение процесса обучения. На основе стратегии холдинга, анализа перспектив развития бизнес-среды университет определяет актуальные направления развития и обучения работников, разрабатывает соответствующие программы. При этом университет обеспечивает подбор и подготовку внешних преподавателей для максимальной адаптации учебных курсов к специфике деятельности холдинга. Кроме того, Корпоративный университет ОАО «РЖД» активно взаимодействует с учебно-методическими объединениями вузов железнодорожного транспорта для адаптации их программ обучения к требованиям бизнеса компании.

Программы Корпоративного университета включают:

 • наставничество  — индивидуальная работа по  развитию работника с помощью  наставника (более опытного коллеги, руководителя внутри компании  либо внешнего специалиста);

 • проектное обучение  — учебные проекты, задания и  так называемые «обучающие экспедиции», в ходе которых можно получить  опыт по использованию лучших  мировых практик в области  управления;

 • индивидуальные  обучающие программы в соответствии  с индивидуальными планами развития  участников обучения.

 Для каждой категории  обучаемых подробно сформирована  идеология программ обучения по принципу «от общего к частному». Кроме того, предложен набор вариантов сроков обучения от полутора до трех лет. Исходя из экономической целесообразности, необходимого периода для становления Корпоративного университета, с учетом временных затрат на обучение работников с отрывом от производства оптимальным представляется вариант двухлетней программы обучения, состоящей из трех семестров.

 В программах университета принимают участие следующие целевые категории (руководители 1-го уровня управления по Модели корпоративных компетенций ОАО "РЖД"):

Категория А+, АР+ - вице-президенты ОАО "РЖД".

Категория А, АР - начальники и первые заместители начальников департаментов, управлений, филиалов, структурных подразделений ОАО "РЖД", руководители ДЗО.

Категория В - заместители руководителей начальников департаментов, управлений, филиалов и ДЗО, начальники служб крупных филиалов, заместители руководителей структурных подразделений ОАО "РЖД".

Деятельность Корпоративного университета получила высокую оценку руководства «РЖД». По результатам первого цикла работы Корпоративного университета было проведено независимое исследование, показавшее серьезный прирост компетенций руководителей.

 

 

 

 

                               ЗАКЛЮЧЕНИЕ                             

Подготовка и повышение квалификации в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Подготовка кадров заключается в обучении  управленческим навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. В современных условиях руководству любой организации следует признать – существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров. Причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне (это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей попросту немыслимо без специального технического и программного обеспечения) и являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней (поддержка связей с ведущими университетами и просмотр потенциальных кандидатов ещё до того как они вольются в коллектив организации). Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена, прежде всего, на

 высококвалифицированных  специалистах, профессионалах в своих отраслях.

Излишне будет добавлять, что высокая квалификация любого специалиста – это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе – этическая задача любого менеджера по персоналу. Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в экономическую систему как равноправный участник.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть – это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками – этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация – задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога. В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку:

«Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств – при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию». Даже в этом (весьма примитивном) варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника – и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации – и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения – обычная работа хорошего менеджера по персоналу.

В окончание курсовой работы следует сказать, что тема «Подготовка и переподготовка кадров предприятия» настолько же обширна и многогранна, как и сама человеческая личность, с пониманием которой эта тема связана неразрывно. В этой области будут появляться все новые и новые разработки – в сочетании с более традиционными методами они составят богатейший арсенал менеджера по персоналу XXI века.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1