Обучение персонала как инструмент развития организации индустрии гостеприимства

Далее, анализируя стандарты выполнения каждой операции, вычленяем те моменты, над которыми необходимо работать. Порой выясняется, что стандартов на предприятии нет, тогда используя должностные обязанности и квалификационные требования к должностям, разрабатываем перечень навыков и знаний, необходимых для успешного выполнения данных операций, а на самом тренинге в процессе командной работы создаются стандарты выполнения работ. Так, в результате выяснения потребностей и проведения самого тренинга предприятие создает пакет стандартов сервиса. Стандарты сервиса в свое время используются на предприятии не только для разработки программ обучения персонала, но также для подготовки различных документов контроля исполнения и оценки качества сервиса:  чек - листов, анкет гостей, оценочных листов для самопроверок и внешних проверок методом «Таинственный гость» и т.п.

Следующий шаг –  стандартизация самого процесса обучения.

Это достигается с помощью разработки документов и собственных технологий.   

Что касается ресурсов обучения персонала, то самым дорогим из них является оплата труда тренеров. Все мы знаем, что есть различные формы обучения: внутрикорпоративные тренинги, внешние или открытые, курсы повышения квалификации, дистанционные формы, самообучение.

Понятно, что, если решается вопрос об оплате необходимого участия кого-либо из сотрудников предприятия на открытом тренинге или учебной стажировке, нужно взвесить выгоды, которые от этого получит предприятие. Но обязательным условием должно быть правило: передача всех полученных материалов руководителю и проведение внутреннего тренинга для своих коллег.

Есть программы, для обучения по которым, предприятию приходится приглашать специалиста, например, преподавателя иностранных языков. В таком случае, расходов на проведение курса обучения не избежать. Советуем предложить преподавателю разработать и передать предприятию методические разработки, содержащие перечни фраз и слов, необходимые для поддержания языковой практики сотрудников на рабочем месте.

Что касается проведения внутрикорпоративных тренингов собственными силами, то здесь кроется мощный ресурс, как для экономии средств, так и для повышения уровня знаний всех категорий сотрудников.

В должностных обязанностях администраторов записано, что они отвечают за обучение персонала. Необходимо разработать учебный план и перечень тренингов, которые могут проводить менеджеры подразделений, линейные менеджеры и опытные специалисты. Конечно, не все умеют обучать. Для решения данной проблемы можно  провести краткий курс обучения навыкам проведения тренингов. Затраченные средства однозначно окупятся, ведь у вас будет группа собственных тренеров, которые знают именно ваши рабочие ситуации и отвечают за результаты работы предприятия. При наличии таких специалистов, вы можете внедрить систему так называемых «оперативных» тренингов.

Это тренинги, которые проводятся на постоянной основе в рабочее время. Либо по модульному плану для отработки необходимых в данный момент навыков, либо для решения возникших проблем. Для реализации оперативных задач обучения составляется отдельный график. Обычно выделяется от 30 минут до 1,5 часа в начале смены минимум один раз в неделю. Например, на собрании смены утром в ресторане, кроме постановки текущих задач, можно проводить мини-тренинги по изучению новых блюд в меню, по отработке приемов обслуживания, стандартам сервировки и т.д.  Такие тренинги также могут служить в качестве приема реагирования на проблемные ситуации, которые случаются в ежедневной работе компаний и профилактики предотвращения появления подобных ситуаций. Так, например, любой случай грубого поведения сотрудника по отношению к гостю служит не основой для разбирательств, а в первую очередь кейсом (случаем из практики) для  разработки и проведения короткого тренинга.

И самое главное, такая группа собственных тренеров будет решать сложную задачу переноса полученных на любых формах обучения навыков на рабочее место. Даже на самом эффективном тренинге невозможно отработать навыки, чтобы они стали инструментом работы. Да, можно дать необходимые знания, даже изменить установку на выполнение работы, но времени на овладение навыками недостаточно. Требуется практика на рабочем месте.

К ресурсам, которые помогут эффективнее проводить обучение, можно отнести разработку собственных курсов. Администраторы и другие специалисты, которые проводят обучение персонала, создают различные методические материалы, которые нужно собирать, систематизировать и перерабатывать в издания для внутрикорпоративного использования.

Еще один ресурс корпоративного обучения – самообучение сотрудников. Радует, что в последних профессиональных стандартах для работников ресторанов, разработанных Федерацией рестораторов и отельеров, записано, что это должностная обязанность сотрудника, а обязанность руководителя – самоменеджмент.  Конечно, для такой формы обучения также нужны условия: наличие на предприятии библиотеки профессиональных изданий и литературы, возможность поработать в Интернете, и др.          

 Итак, чтобы поддерживать и  повышать уровень сервиса, т.е. производить  качественный основной продукт на предприятиях индустрии гостеприимства, необходимо внедрить систему обучения персонала и постепенно двигаться к созданию «обучающей» организации, когда обучение становится работой, а работа – обучением. 

2.2 Методика повышения производительности труда на предприятии индустрии гостеприимства.

Каждая организация стремится сохранить свои кадры. Выдвижение работников внутри предприятия является хорошим моральным стимулом. В коллективе должна наблюдаться хорошая производственная атмосфера, создан благоприятный климат для работы, коллектив должен быть достаточно дружен. При продвижении работников по служебной лестнице, конечно, большое значение имеет тот факт, что администрация и сам персонал имеют достаточно хорошее представление о работнике, его характере, профессиональной подготовке и т.п. Работнику же знакомы организационная структура предприятия, его коллектив, сложившаяся в нем определенная производственная атмосфера.                                                        Создание для рабочих и служащих благоприятного климата для работы делает возможным более высокий уровень трудовой активности, который, будучи правильно организован, стимулирует высокую трудовую активность каждого и отражается на доходах предприятия в целом.

Благоприятный климат для работы заключается в следующем:

       1. Справедливый процесс подбора и расстановки кадров;

2. Наличие на каждом рабочем  месте закрепленных в письменной  форме служебных обязанностей (должностная  инструкция), которые бы устанавливали  критерии оценки выполнения норм и стандартов;

3. Оценка потребностей в повышении  квалификации работников и условия  повышения квалификации с точки  зрения продвижения по службе; и повышение заработной платы (повышение разряда):

· постоянное повышение квалификации;

· проверки работы всего персонала, проводимые периодически;

4. Программа поощрений и условия  поощрения работников предприятия  на всех уровнях;

5. Официальный план продвижения  работников по служебной лестнице, содержащий критерии и условия  продвижения;

6. Периодическое повышение уровней  заработной платы с целью сохранения  конкурентности существующих расценок;

7. Периодическое совершенствование  системы льгот для работающих  с целью сохранения их конкурентности;

8. Зафиксированные в документальной  форме цели и задачи предприятия в вопросах сокращения штатной численности, согласованные с коллективом работников;

9. Порядок рассмотрения трудовых  споров, обязательный для выполнения  администрацией.

Процесс обучения и подбора персонала является очень важным. Дело это деликатное и тонкое, поскольку личностные качества обслуживающего персонала должны быть адекватны характеристикам клиентуры. Важно провести процесс подбора кадров в его логической последовательности, т.к. поспешное назначение на освобождающуюся должность без необходимого подбора может привести к серьезным негативным последствиям в будущем.                          Первый способ заключается в продвижении лиц, уже работающих на предприятии, а второй - путем привлечения кандидатов со стороны. Необходимо определить критерии, по которым вы будете нанимать людей. Определить, каким стандартам должен отвечать обслуживающий персонал, каким - сотрудники, выполняющие функции руководителя.

Продвижение работников по служебной лестнице наглядно демонстрирует возможности профессионального роста на предприятии, положительно влияя на моральное состояние коллектива. Главным преимуществом при принятии на работу нового человека является то, что новые работники обладают более высокой квалификацией, и если администрация ставит одной из задач в кадровой политике привлечение новых идей и быстрое повышение качества работ, продвижение своих работников вряд ли сможет помочь в решении этой задачи.

Когда решение о назначении работника на должность принято, следующим этапом кадровой политики становится и адаптация нового работника. Необходимо составить и укомплектовать папку для работника, в которую должны войти: приветственное письмо, план ресторана, правила ресторана, должностная инструкция, схема организационной структуры, правила и обязанности подразделения, где он работает, правила получения выходных дней и отгулов, перечень мер на случай безопасности. Программа ориентации включает ознакомление с помещениями и организацией предприятия в целом. Элементом такого ознакомления должно быть представление нового работника всем членам его будущего коллектива. Такое ознакомление со всеми сторонами жизни ресторана поможет новому сотруднику понять основную концепцию - каждая служба играет огромную роль в создании высокого качества, и роль каждого работника - бесценна.

Процесс ориентации естественным образом переходит в следующую стадию - собственно производственной адаптации. Ознакомление может проводиться в различных формах: в виде лекций, видео- и компьютерных программ, занятий на рабочем месте, по смежным отделам, моделирование ситуаций и т.д.

Для нового работника должна быть подготовлена программа обучения. Она должна быть приближена к функциональным обязанностям работника, а также учитывать несколько больший объем знаний, т.к. следует иметь в виду возможную перспективу дальнейшего продвижения работника по службе.

Необходимо для каждого подразделения подобрать наставников, которые бы отвечали за обучение новых сотрудников. В роли наставников должны выступать не просто отличные профессионалы, но и люди, умеющие находить подход к другим. Непосредственный руководитель, наставник и новый сотрудник должны ежедневно встречаться для обсуждения процесса обучения. Обратная связь поможет усовершенствовать программу обучения. Обучение нового работника продолжается и тогда, когда он приступает непосредственно к выполнению своих служебных обязанностей. Но оно должно затрагивать не только вновь пришедших работников. Программа должна распространяться также и на старый персонал и быть рассчитана на повышение его квалификации. Для сотрудников, имеющих желание и возможность продвигаться по служебной лестнице, должна быть разработана программа, включающая обучение в смежных подразделениях.

Необходимо информировать своих сотрудников обо всем происходящем в ресторане. Для этого следует проводить каждый вечер "летучки", на которых сообщаются и решаются текущие проблемы, определяются задачи на следующий день. На доске объявлений должны быть записаны особые задания, важная информация. Сотрудники должны быть в курсе всего, что происходит в ресторане. Каждый новый работник должен ощущать себя частью предприятия, и он должен знать основные стратегические задачи и финансовое положение хозяйства. Если в ресторане нет производственных обязательств, касающихся, например, обеспечения более качественного обслуживания, нужно подумать о том, чтобы создать их с помощью своих сотрудников. Когда работники, затратившие много сил и времени на составление производственных обязательств, начнут их выполнять, они будут чувствовать свою ответственность, так как сами принимали участие в определении тех ценностей, которые легли в основу выработанных обязательств. Практика вовлечения сотрудников во все сферы работы ресторана сделает их соучастниками общего дела и поможет поднять качество обслуживания. Руководитель собирает небольшие группы сотрудников и высказывает им свои соображения, выслушивая их замечания. Так они будут вовлечены в общий процесс работы ресторана. Все замечания и предложения гостей, должны быть реализованы. Сотрудники ежедневно встречаются с гостями и осуществляют обратную связь в отношении пожеланий или недовольства гостей.

Для того чтобы повысить эффективность в поддержании стандартов обслуживания, организация должна наладить обмен информацией в тех областях, которые на текущий момент отсутствуют или неэффективны. При этом используются так называемые "цепочки качества", анкетирование работников и многие другие методы. Часто проблема качественного обслуживания и ошибки в управлении кадрами и производством либо оказываются обезличенными и им не уделяется достаточного внимания, либо к их ликвидации приступают в спешном порядке, поскольку меры, направленные на поддержание стандартов на предприятиях используются малоэффективно. Сказать работнику, как нужно что-либо сделать, и сделать так, чтобы работник сам стремился сделать это как нужно - далеко не одно и тоже.

Руководству ресторана следует вовлекать сотрудников во все сферы работы, что делает их соучастниками общего дела и помогает в улучшении качества обслуживания. Необходимо эффективнее использовать меры, направленные на поддержание стандартов качества обслуживания, чтобы предотвращать ошибки и всевозможные проблемы.

Большое внимание в ресторане уделяется обучению персонала. Во всех подразделениях каждый месяц проводится учеба персонала. Каждое подразделение имеет соответствующий план учебы на каждый год. Аттестационная комиссия во главе с руководителем и начальниками подразделений проводит аттестацию работников один раз в год. Предусматривается повышение квалификации один раз в пять лет. Повышению квалификации сотрудников необходимо уделять как можно больше внимания. Требования клиентов в отношении обслуживания постоянно возрастают, стандарты меняются, конкуренция набирает скорость. В этих условиях очень важным является сохранение высокого уровня обслуживания, а если оно не соответствует установленным стандартам, то его скорейшему улучшению.