Общие вопросы построения системы управления персоналом в компании

      Россия  только недавно вошла в эпоху  рыночной экономики. В застойные  социалистические годы руководителями назначались люди, не обладающие нужными  навыками и не имеющие достаточной  квалификации. Поэтому институт управления персоналом практически не развит в  нашей стране. Именно по этой причине просто жизненно необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников и заканчивая мотивацией. Конечно, не стоит пытаться банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам.

      Так, японская система управления персоналом³ существенно отличается от российской, поскольку она (как, впрочем, и система управления персоналом любой другой страны) основывается на менталитете своих сотрудников. В этом на первый взгляд главная проблема внедрения японского опыта управления в российские организации. На самом деле эта проблема разрешима. Увы, Правительство России вряд ли, например, потратит миллионы долларов на пропагандистскую кампанию "Качество и дисциплина превыше всего", приучающую к правильному отношению к труду с детства. От основной ячейки общества (семьи) руководителю современной российской компании тоже вряд ли стоит ждать помощи - редко встретишь человека, воспитанного с позиций абсолютного послушания и безупречного трудолюбия. Здесь действительно между Японией и Россией пропасть. Но кое на что российский менеджер в состоянии повлиять в рамках своей фирмы.

      Во-первых, это подбор кадров - основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность коллектива зависят от национального состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той простой причине, что в Японии живет 99% японцев. Соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский. Российская действительность значительно отличается от японской, однако в рамках одной организации подобрать слаженный мононациональный коллектив возможно. Это автоматически почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных ценностей, вероисповеданий и тому подобное. Японский опыт подсказывает, что данный подход к подбору персонала оправдывает себя абсолютно.

      Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие, впрочем, вытекает из предыдущего. Соотечественникам куда проще почувствовать себя большой рабочей семьей, чем коллективу, собранному "с миру по нитке". Не стоит также забывать об отношениях подчиненных к руководителю. Учитывая российскую ментальность, субординация должна строго соблюдаться. Однако работник должен все же видеть в своем руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно.

      И наконец, мы подходим к основной преграде к применению японского опыта управления персоналом в условиях российской действительности. Система пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского управления персоналом. Здесь российский менталитет ближе к североамериканскому - работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Эта проблема практически неразрешима. Однако все те же японцы подсказывают изящное решение - они собственноручно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением, однако, большинства законов управления персоналом, свойственных японским менеджерам.

      В дальнейшем мы будем рассматривать  опыт других государств в сфере управления персоналом. 

2. Разнообразие  моделей корпоративной  культуры в российском и зарубежном бизнесе  и кадровая политика компании.

     Принято считать, что в иностранных компаниях  управление персоналом находится на более высоком уровне по сравнению  с российскими. Можно ли поэтому утверждать, что работающий в иностранной компании директор по персоналу обладает несомненными преимуществами по сравнению с коллегой из отечественной организации? Понять это позволит сравнение функционала HR-специалистов и профессиональных требований к ним.

     Понятие управления человеческими ресурсами  появилось в России не так давно, с началом построения рыночных отношений  и появлением в российской экономике  зарубежных компаний. До этого периода  функция существовала в усеченном, разрозненном виде в формате отдела кадров, отдела организации труда  и зарплаты (ООТиЗ), отдела охраны труда и бухгалтерии, рассчитывающей зарплату, которую начислял ООтиЗ. Социальную работу вел профком, на деле являясь «придатком» предприятия. Такие образом, сотрудники решали свои проблемы в разных отделах, комплексно же человеческим ресурсом никто не занимался. Роль руководителя также была минимальна – за него половину работы по управлению персоналом выполняли службы, регламентирующие трудовые отношения и ставящие жесткие управленческие ограничения. С переходом на рыночную экономику ситуация сильно изменилась. Пожалуй, сегодня уже не осталось руководителей, отрицающих важность человеческого ресурса. Однако Россия только начала осваивать тот опыт работы с персоналом, который на западе складывался на протяжении десятилетий, и этим обусловлен целый ряд различий в подходах к управлению человеческими ресурсами в российских и иностранных компаниях (Таблица 1). 
 
Таблица 2. Различия в подходах к управлению персоналом в Российских и иностранных компаниях⁴

В зависимости  от подхода к управлению человеческими  ресурсами роль HR-специалиста в  зарубежных и российских компаниях  различна.

   В западной организации любой директор по персоналу - это бизнес партнер, полноправный участник бизнеса. Это обусловлено и историей менеджмента, и правами человека, и прозрачными законами, и значительной ролью профсоюзов. Там HR – это часто талантливый коммуникатор и координатор деятельности в области управления персоналом в команде руководителей. Значительная часть работы специалиста по управлению персоналом посвящена росту эффективности сотрудников, ведь это его главная задача в компании. Основной упор в работе делается на выявление и развитие талантов, продвижение, ротацию кадрового резерва, рост компетенций, организацию оценки эффективности работы и обязательно – обучение руководителей и резерва управленческим навыкам. Западные предприятия по сравнению с российскими больше внимания уделяют качеству менеджмента, поэтому HR очень активно задействован в процессе повышения эффективности системы управления через развитие компетенций руководителей. Это происходит не только посредством обучающих мероприятий, гораздо чаще – через наставничество, ротацию, участие в проектах, оценку эффективности работы сотрудников, при которой руководитель и сотрудник (а не комиссия, как принято в России) встречаются один на один и обсуждают, что может сделать каждый из них для повышения эффективности работы и взаимодействия. 
Трудоемкой системы приказов по предприятию и кадрового делопроизводства на западе нет, но при этом более важную роль играют принятые политики и нормы корпоративной культуры. Трудовое законодательно в плане внутрифирменного документооборота регулируется не так жестко, как в России, где на каждое движение персонала нужна бумага в унифицированной форме. Это высвобождает у HR-а массу времени, которое можно потратить с реальной пользой. Зато он рассчитывает заработную плату и отвечает за охрану труда. Специалисту по управлению персоналом отдается все, что связано с использованием человеческого ресурса. В связи с тем, что деятельность внутри западных компаний более регламентирована, в задачи HR-а входит описание процедур, моделей компетенций, разработка планов работы, тесно связанных с планами других подразделений. Все планы реализуются, политики соблюдаются – ведь они для этого и разрабатывались. Бюджет затрат на персонал тесно связан с численностью, которая рассчитывается на основании планов производства. Составление бюджета затрат на персонал и координация планирования численности подразделений– то же задача HR-а. 
На эффективность работы влияют не только процессы и процедуры, но и коммуникации. Понимая их важность для сотрудников и компании, руководство не жалеет на коммуникации сил и времени. Большая роль в зарубежных организациях отводится и корпоративной культуре, под которой понимают то, как организовано взаимодействие сотрудников во время работы. Социальную работу выполняет государство, многое отдается профсоюзам, с которыми любой работодатель периодически подписывает тарифное соглашение о ежегодном росте зарплат рядовых сотрудников на определенный процент.

Функции, типичные для HR-а  западной компании

• Проводник перемен
• Начисление и расчет зарплаты
• Бизнес-партнер
• Консультант по менеджменту, в т.ч. менеджменту персонала
• Ответственный за внутренние коммуникации
• Координатор программ развития и лидерства

     В российских компаниях HR – это в  большей степени кадровик, который  традиционно больше занят делопроизводством  и выполняет административные, организаторские  функции (организация корпоративных  мероприятий и обучения силами провайдера, подбор персонала). Ему не всегда отдают даже начисление зарплаты (когда ООТиЗ⁵ относится к директору по финансам или экономике), а за охрану труда неизменно отвечает специальная служба, находящаяся под руководством главного инженера. При этом работа по охране труда регламентируется Трудовым Кодексом РФ, а не техническими спецификациями. В связи с тем, что россияне традиционно являются коллективистами, ценящими хорошие отношения с коллегами на работе и имеющими довольно формальные отношения с руководителем, HR часто играет в отечественных организациях роль дипломата, который уравновешивает интересы сотрудников и руководства. Поэтому «эйчара» российской компании часто втягивают в урегулирование конфликтов, возникающих на почве как межличностных, так и деловых взаимоотношений.

     В наших компаниях HR-специалисту почти  всегда ставят задачу создания такой  системы мотивации, от применения которой  все сотрудники работали бы максимально  эффективно. Массу времени он тратит на поиск, сбор или формулирование показателей  эффективности для целей премирования, создавая формулу вознаграждения, при  использовании которой весь персонал должен резко повысить выработку/продажи. Если этого не происходит, во всем винят  несовершенную систему стимулирования или нерадивых сотрудников. На западе приняты более простые мотивационные  схемы, многие категории сотрудников  не получают премий, руководители –  только годовую, зависящую от результатов  всей компании. Бонусные планы часто  принимаются только для продающих  подразделений. В отличие от россиян, западные «эйчары» при разработке систем мотивации прибегают к услугам консультантов. Однако, отсутствие поощрений в виде премий компенсируется жесткими нормами труда и выработки. Очень распространена практика оплаты сверхурочных часов для рабочего и административного персонала, что в какой - то мере компенсирует отсутствие премий. Именно поэтому базовая часть зарплаты часто формируется в виде часовой тарифной ставки (ЧТС), а не в виде оклада. Конечно, все это координирует «эйчар». Функция управления заработной платой занимает значительную часть в деятельности западного «эйчара», что очень отличает его от российских коллег. Российские компании предпочитают сами искать персонал, экономя на агентствах – в России сильно предубеждение против любых посредников. Поэтому одна из основных функций HR-а у нас – это подбор. В западных компаниях большая часть подбора отдается на аутсорсинг не только из- за того, что на это есть бюджет, но и в связи с тем, что отбор в западные компании ведется по более строгим критериям, поэтому западные компании и доверяют консультантам-хедхантерам. В обучении линейного персонала иностранные компании предпочитают использовать своих сотрудников в качестве внутренних преподавателей, а руководителей - в качестве коучей. Внешний провайдер приглашается только на обучение менеджеров высшего звена, а все обучающие мероприятия разрабатываются с учетом специфики компании и отрасли. В российских организациях принято считать, что руководителю некогда заниматься обучением рядового персонала, поэтому столь важная функция передается провайдеру. Последнего выбирают исходя из стоимости тренинга или отзывов других компаний. Поэтому российский «эйчар» в обучении играет больше роль координатора внешнего обучения, а не создателя и администратора системы внутреннего. Это зависит, прежде всего от позиции руководителей, предпочитающих получить «готовый к употреблению» трудовой ресурс, а не тратить собственные силы на развитие своих сотрудников.