Общие вопросы построения системы управления персоналом в компании

Функции, типичные для HR-а  российской компании

• Администратор трудовых отношений
• Подбор персонала
• Организатор корпоративных мероприятий
• Координатор внешнего обучения
• Доверенное лицо директора
• Урегулирование конфликтов

   Различия  ролей HR-а в российских и западных компаниях влияют на компетенции, которыми должен обладать кандидат. За рубежом  ценится целостность личности, доверие  к кандидату со стороны сотрудников, учет в работе этики и ценностей, управленческий опыт и обязательно  навыки коммуникаций, лидерства, коучинга. Очень часто специалистами по управлению человеческими ресурсами становятся люди зрелого возраста, уже имеющие жизненный опыт и здравый смысл, обладающие авторитетом и мудростью. В России ценится личная лояльность генеральному директору, отличные знания кадрового делопроизводства, навыки корпоративного политика, гибкость в различных ситуациях. Профессия HR-а у нас молода, поэтому среди сотрудников редко встретишь людей зрелого возраста. 
Удивительно, но сам инструментарий кадровика на западе по сравнению с российскими компаниями более ограничен – не часто используются изощренные методики оценки должностей, оценки потенциала персонала, тестирование, сложнейшие системы премирования и комиссионных, учитывающие малейшие усилия продавцов. Считается, что совершенствовать нужно не отдельные элементы, а систему в целом. Решать каждую возникшую проблему принято общими усилиями команды менеджеров, а не искать «волшебную палочку» у консультантов или конкурентов, как принято в России. Поэтому российский «эйчар» стремится расширить свое владение инструментарием – посетить курсы, узнать новые методики, овладеть техниками с целью применения их в ежедневной деятельности. Западный же «эйчар» привык каждую конкретную проблему решать в контексте бизнес окружения и в тесной связи с другими задачами. Поэтому решения часто более просты, зато продуманы и увязаны с другими функциями, никогда им не противоречат.

   Области ответственности и полномочия зарубежного  и российского HR-а часто отличаются. Так, в зарубежной организации HR в  большей степени «связан» внутренними  регламентами и правилами: с одной  стороны, это дает больше порядка  и системности, позволяет четко  очертить зону ответственности, с другой – оставляет меньше простора для  творчества и самостоятельного принятия решений. В российских компаниях  специалисту по персоналу приходится больше внимания уделять построению отношений с руководителями, поскольку важность его роли и степень полномочий зависят от его умения договариваться. Зона ответственности у данного специалиста часто определяется «по понятиям» - вроде бы она и есть, но ее могут часто ограничивать или передать для урегулирования проблему, которую никто из прочих руководителей решить «не может». HR более зависим от генерального директора, предпочитающего принимать решения единолично, не связывая себя написанными правилами. Именно потому при смене топ- менеджмента директор по персоналу обычно вынужден менять работу. Данные различия хорошо иллюстрируют следующие примеры.

   Пример  первый. Структура иностранной компании, действующей в России, включает несколько заводов и штаб-квартиру, которой подчиняются все функции (то есть директора по персоналу заводов подчиняются директору по персоналу в штаб-квартире). Штаб- квартира подчинена головной организации, находящейся за рубежом. Корпоративная культура этой компании основана на коллективизме, иерархия – жестко формальная, стиль руководства – авторитарный. Считается, что стратегические вопросы решает штаб-квартира, а оперативную деятельность ведет завод. Все политики и процедуры спускаются «сверху вниз» без обсуждений и согласований, часто – без адаптации к российской действительности. Директор по персоналу завода вынужден все свои решения принимать в рамках жестких ограничений, диктуемых штаб-квартирой, ответственность же за результаты он несет сам. Результат – ввиду вынужденного применения в российской действительности неадаптированных зарубежных подходов и прямых указаний вышестоящего органа российский эйчар сделал ряд ошибок, оказавшихся фатальными для его карьеры.

   Пример  второй. Область ответственности HR-а российской компании ее генеральный директор обозначил фразой: «Делайте все, что хотите, лишь бы люди работали, но платить по рынку мы не можем». Специалист по персоналу подошел к проблеме творчески – создал такое дружелюбное рабочее окружение и такую обстановку в коллективе, что большинство работников не уходили. Правда, эффективность этих людей была невысока, и компания никак не могла выделиться среди конкурентов. Возможностей продвижения из-за постоянства коллектива не было, поэтому карьерный рост был затруднен. Сильные профессионалы в компании не задерживались, предпочитая зарабатывать там, где их усилия оценивались выше в материальном плане и получали признание в виде карьерного роста. Как видно, роль HR-а в этой компании отличается от предыдущей – отсутствие жестких указаний и регламентов, самостоятельное решение локальной задачи. Отсутствие системного подхода всей команды руководителей к проблеме породило другую – хороший коллектив, но отсутствие «звезд». Однако поставленная руководителем задача «эйчаром» была решена.

   Пример  третий. Еще одна отечественная организация, для которой характерны жестко организованный бизнес и агрессивная стратегия по захвату рынка. Руководитель готов выплачивать солидные бонусы тем, кто приносит в компанию клиентов и заказы. HR- специалист постоянно разрабатывает системы мотивации для различных категорий сотрудников. На работу приходят люди, мотивированные на зарабатывание денег, их привлекает именно возможность высоких заработков. Однако из-за жестких правил, которые не всегда получается соблюдать, и системы штрафов за их невыполнение, текучесть персонала в данной организации не ниже, чем у конкурентов. Не желая быть «винтиками в машине», сотрудники уходят в те компании, которые платят меньше, но более спокойно относятся к ошибкам, связанным с человеческим фактором. Часто в отместку за несправедливость руководства они уводят с собой и клиентов. Лояльность к компании у этих людей не сформирована, коллектив не сплочен, поскольку люди разобщены индивидуальной системой премирования, а в коллективе ценятся исключительно личные усилия и результат, часто создавая нездоровую конкуренцию. Все это в итоге привело к тому, что качество услуг для клиента сильно упало, и компания потеряла большую часть клиентской базы, а с ней и лидерство на рынке. От персонала ждали быстрой отдачи, надеясь, что за высокую зарплату можно решить проблемы бизнеса. HR-специалист, занимавшийся подбором материально мотивированных сотрудников и созданием инструментария для «управления рублем», перестал быть 
востребованным, так как его посчитали непрофессиональным – руководителю показалось, что он подбирал «не тех» сотрудников и разрабатывал «неэффективные» системы мотивации. Его роль в данной компании – не партнера, с которым руководство готово обсуждать возможные варианты решения проблем, а исполнителя, выполняющего четко поставленную задачу. Очевидно, к чему привела такая позиция.

   Говоря  о менеджменте в зарубежных компаниях, нельзя обойти вниманием культурные отличия, влияющие на управление человеческими  ресурсами и на место, которое  занимает HR-специалист в организации. В Таблице 2 приведены особенности  управления персоналом в разных странах  по сравнению с Россией. 
Таблица 2.⁶ Особенности управления персоналом в разных странах по сравнению с Россией

1.3 Кадровая служба  в современной  организации: особенности  и

пути  развития

     В современной России примерно 80% предприятий  являются частными. Это значит, что  от того, как предприятие работает, какова его эффективность, во многом зависит качество выпускаемой продукции  и/или предоставляемых услуг, их себестоимость, а в итоге –  конкурентоспособность всего предприятия. В данном отношении важно понять, что персонал-система (синонимы этого  термина – система управления персоналом, система человеческих ресурсов, кадровая система) является ведущей  на предприятии любой формы собственности. Человек участвует в производственной деятельности как ее многогранный субъект: экономический – производитель и потребитель благ; и биологический – носитель определенной телесной конструкции и физического здоровья; и социальный – член определенной группы.

     Персонал  – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие  от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать  предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому  воздействию, реакция на которое  неопределенна.⁷

     Сущность  управления персоналом заключается  в том, что люди рассматриваются  как конкурентное преимущество компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь целей организации. Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для эффективного использования и развития трудового потенциала работника в целях обеспечения эффективного функционирования организации.

     Целями  управления персоналом предприятия (организации) являются:

• Повышение конкурентоспособности  предприятия в рыночных условиях;
• Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
• Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
• Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
• Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
• Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
• Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
• Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива, как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
• Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
• Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

      В условиях постоянно меняющегося  положения на рынке рабочей силы предприятиям целесообразно иметь  инструмент, позволяющий грамотно управлять  кадрами и принимать управленческие решения по использованию потенциала работников в соответствии с предъявляемыми к ним требованиями. Одной из наиболее значимых проблем для любой управленческой структуры является определение  численности управленческого персонала, т. к. последняя существенно влияет на эффективность его функционирования.

      Решение задачи совершенствования управления кадрами на предприятии невозможно без формирования системы управления персоналом (СУП), позволяющей обеспечивать предприятие кадровым составом с  требуемым для эффективной производственной деятельности качественным и количественным уровнем. При этом само понятие “управление  персоналом” подразумевает широкий  спектр функциональных обязанностей, накладываемых на кадровую службу.

Анализ отечественной  и зарубежной практики показывает, что номинально персонал-система  включает в себя целый ряд составляющих, или внутренних систем, каждая из которых  имеет собственную специфику.

            Отсутствие системы  управления персоналом на предприятии  является причиной ряда проблем:

• низкая производительность труда (т. к. не выполняются в полном объеме функции обучения, переподготовки, повышения квалификации) и соответственно неэффективное использование рабочего времени (т. к. плохо поставлена функция планирования и оптимизации использования рабочего времени);
• большая текучесть кадров (вследствие отсутствия должного материального стимулирования);
• низкая инициативность персонала (т. к. не ведется моральное стимулирование сотрудников).

      Система управления персоналом наделена гораздо  более значительным объемом функций, чем традиционный отдел кадров. Это  обусловливает существенное увеличение необходимых для выполнения всей номенклатуры функций затрат времени  и требует расширения штата кадровой службы.

                                                                                                 Таблица 1⁸                                                                                                                                                                              Основные составляющие системы управления персоналом на предприятии