Оперативное управление транспортным цехом предприятия. Оценка эффективности управления

Эффективность как соотношение  «результатов деятельности» к «затратам» (или «выходов» ко «входам» в терминах теории систем). В рамках данного подхода существуют понятия «производительность» и «экономическая эффективность».

Данный подход наиболее широко распространен  при оценке эффективности деятельности предприятий, существует огромное количество показателей этой группы (финансовые коэффициенты, различного вида «-отдачи»: фондоотдача, отдача от вложений в фонд оплаты труда и пр.). Этот подход дает возможность проводить сравнения среди хозяйствующих субъектов, функционирующих в сходных условиях (например, в рамках одной отрасли) и давать оценки «более эффективно» или «менее эффективно».

Оценка эффективности как отношения  затрат и результатов очень сильно зависит от рассматриваемого временного интервала: предприятие, вкладывающее в развитие значительные средства может работать в начальном периоде экономически неэффективно, однако достигать поставленных целей и давать экономический эффект в будущем.

Эффективность как степень  соответствия эталону. Этот подход сейчас, пожалуй, самый модный. Он известен, в том числе под названием «бенчмаркинг». При использовании этого подхода мы сравниваем состояние нашего предприятия с некоторым эталоном. Сопоставление показателей эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Это позволяет найти незаполненные рыночные ниши, выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и выяснить преимущества слияния компаний.

Эффективность как степень  удовлетворенности процессом его  участников. При этом удовлетворенность зависит от степени реализации интересов участников в процессе.

При применении этого подхода к оценке эффективности управления необходимо выделить группы, участвующие в процессе (собственники, руководство компании, менеджеры среднего звена, потребители, общество и проч.). Каждая из этих групп имеет свои интересы в существовании предприятия, на основании которых могут быть сформулированы цели деятельности предприятия и критерии эффективности с точки зрения группы.

Поскольку интересы заинтересованных групп в деятельности предприятия разнонаправлены, то критерием эффективности управления при данном подходе выступает способность поддерживать определенный баланс между такими разными целями, как объем продаж, прибыль, доходы, соблюдение интересов персонала и покупателей, защита окружающей среды и т.п.

Необходимо отметить, что согласование этих интересов и формирование на их основе комплекса целей предприятия и есть основная задача управления.

Эффективность управления одним и тем же предприятием с точки зрения различных заинтересованных групп будет различной, например на предприятии, которое действует эффективно по оценке его собственника (дает стабильный доход, требует малого участия собственника в своих делах) может получить весьма «низкую» оценку эффективности управления с позиций потенциального инвестора. Т.е. при оценке эффективности необходимо учитывать — для кого и кем она проводится.

Поскольку процесс управления предприятием включает в себя значительное количество подпроцессов (таких как постановка стратегических целей, организация выполнения программы развития, оперативное планирование и контроль, управление финансовыми потоками и другие), то оценка эффективности управления обычно включает в себя целый комплекс показателей, которые отражают эффективность указанных подпроцессов.

При оценке эффективности желательно использовать несколько показателей (абсолютные и относительные, общие и частные).

Основные шаги при  определении эффективности управления:

1. Определить «субъекта оценки», т.е. для кого или с чьей точки зрения оценивается эффективность.
2. Выявить его интересы/потребности, на основе которых можно сформулировать критерии эффективности (цели, на достижение которых должна быть направлена деятельность предприятия, с точки зрения «субъекта оценки»).
3. Разработать показатели, отражающие цель в количественном выражении, уточнить порядок их расчета.
4. Определить на основании анализа деятельности предприятия за прошлые периоды, намерений предприятия и анализа внешней среды целевые значения показателей.
5. Далее целевые значения показателей могут сравниваться с фактически достигнутыми.

1.4. Повышение эффективности оперативного управления

Реалии переходной экономики  предъявляют к руководству предприятий  или иных хозяйствующих субъектов  новые и постоянно меняющиеся требования. В этой связи особенно актуальными становятся методы краткосрочного управления в условиях сильной неопределенности перспектив. 
В связи с этим, во всех принципиальных решениях предприятия должен быть достигнут баланс интересов участников корпоративных отношений, что повышает их важность и значимость. Помимо этого осуществление финансовой, инвестиционной и кредитной деятельности должно строиться на основе определенных стратегических целей.

Для наиболее эффективного управления предприятие должно сформировать контур оперативного управления.

Оперативное управление занимает центральное место в  системе управления предприятием, устанавливает неразрывную связь между материально-техническим снабжением, производством и сбытом продукции, оказывает существенное влияние на результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Основная цель оперативного управления – это обеспечение слаженного хода производства по изготовлению и выпуску заданной номенклатуры изделий в установленных объемах и сроках при рациональном использовании производственных ресурсов.

К основным аспектам оперативного управления относятся, во-первых, оперативное управление операциями, которое включает:

1. оперативное управление производственным процессом;
2. оперативное управление затратами и закупками;
3. оперативное управление запасами.
4. Во-вторых, оперативное управление финансами, которое включает:
5. оперативное управление дебиторской задолженностью;
6. оперативное управление краткосрочными финансовыми вложениями;
7. оперативное управление кассовой наличностью.

В рамках рассмотренной  классификации все вопросы оперативного управления подлежат отнесению к одной из двух групп, для наиболее четкого и своевременного решения. Решения проблем, которые предлагают, часто имеют ярко выраженный оперативный характер, не претендуют на стратегический уровень и отвечают, прежде всего, на вопросы что делать сейчас, в настоящее время.

В частности, при оперативном  управлении производством должны учитываться  следующие основные моменты: отношения; функции; управление ходом производства.

При оперативном управлении дебиторской задолженностью применяются такие методы как:  создание клиринговых центров;  применение ценных бумаг; страхование риска невозврата долга.

Несмотря на разницу  объектов управления, можно отметить некоторые типовые методы, применяемые  для всех объектов: мониторинг; текущее планирование; контроллинг.

Но несмотря на возможное  многообразие методов которые применяют, постоянно должен присутствовать научно-обоснованный выбор оперативной системы управления, который заключается в последовательном выполнении следующих действий:

1. Управление на основе контроля за исполнением.
2. Управление на основе экстраполяции (темпа ускорения изменений).
3. Управление на основе предвидения изменения тенденций и реакции на них.
4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и их невозможно вовремя предусмотреть – управление по слабым сигналам, которое только еще формируется.

Анализ зарубежного  опыта позволяет обобщить основные современные тенденции при создании систем оперативного управления. К ним относятся: 

1. индивидуальное проектирование систем.

Фирмы обычно покупают типовые  структуры управления, когда старая система не удовлетворяла растущие потребности.

В будущем фирмы будут  проектировать систему управления по своим спецификациям.

1. множественные системы.

Фирмы существуют в условиях, когда приходится проводить различные  реакции. Поэтому происходит расчленение  центральной системы управления на системы управления подразделениями  при совместимости и сопоставимости.

1. социально-политическая перспектива.
2. учет неопределенности и непредсказуемости.

Усиливается внимание к  достижению соответствия четкой стратегии  неопределенности и непредсказуемости  перспектив на основе прогно-зирования.

1. осведомленность о возможностях (теория возможностей).

Раньше, чтобы организовать технологический процесс, требовался большой штат персонала, и отсутствие сбоев из-за человеческого фактора не гарантировалось. Жесткие требования рынка и правила бизнеса подобной ситуации не допускают. Операционная эффективность производства достигается путем реструктуризации, оптимизации процессов изготовления деталей, использования субконтрактинга и, конечно, компьютеризации системы управления, причем от стадии конструкторских разработок до конечной сборки.

Одной из новых систем оперативного управления является MRP II – набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Эта система была создана для эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия, в том числе финансовых и кадровых. Кроме того, система класса MRRPII способна адаптироваться к изменениям внешней ситуации и эмулировать ответ на вопрос "Что если". MRPII представляет собой интеграцию большого количества отдельных модулей, таких как планирование бизнес-процессов, планирование потребностей в материалах, планирование производственных мощностей, планирование финансов, управление инвестициями и т.д. Результаты работы каждого из модуля анализируются всей системой в целом, что собственно и обеспечивает ее гибкость по отношению к внешним факторам. Именно это свойство является краеугольным камнем современных систем планирования, поскольку большое количество производителей производят продукцию с заведомо коротким жизненным циклом, требующую регулярных доработок. В таком случае появляется необходимость в автоматизированной системе, которая позволяет оптимизировать объемы и характеристики выпускаемой продукции, анализируя текущий спрос и положение на рынке в целом.

В последние годы системы планирования класса MRPII в интеграции с модулем финансового планирования FRP (Finance Requirements Planning) полу-чили название систем бизнес-планирования ERP (Enterprise Requirements Planning), которые позволяют наиболее эффективно планировать и вести опера-тивное управление всей коммерческой деятельностью современного предпри-ятия, в том числе финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство новой линейки изделий. В Российской практике, целесообразность применения систем подобного класса обуславливается, кроме того, необходимостью управлять бизнес процессами в условиях инфляции, а также жесткого налогового прессинга, поэтому, системы ERP необходимы не только для крупных предприятий, но и для небольших фирм, ведущих активный бизнес.

Применение информационных технологий является важным фактором повышения эффективности оперативного управления, которая выражается в следующем:

1. Полное и равномерное выполнение программы в заданные сроки.
2. Полное и рациональное использование средств производства и трудовых ресурсов.
3. Максимальное ускорение производства, сокращение производственного цикла максимального использования оборотных средств, особенно в данное время при очень дорогих кредитах (свыше 100%).
4. Обеспечение условий использования передовых форм организации труда - замена тяжелого и монотонного труда средствами автоматизации. Автоматизированное выполнение основных планово-учетных и расчетных работ, документирование с сокращением бумажных носителей информации.

Таким образом, обобщение  и использование отечественного и зарубежного опыта позволит на мой взгляд увеличить эффективность  принимаемых текущих решений  и, соответственно, увеличить адаптируемость предприятия к изменениям внешнего окружения.

1.5. Эффективность управления транспортным цехом

Совершенствование работы транспортного цеха позволяет добиться улучшения показателей:

1. снижение общих затрат транспортного цеха;
2. снижение себестоимости по прямым затратам на 1 маш./час;
3. снижение себестоимости по общим расходам;
4. сокращение затрат на топливо:
5. снижение расхода топлив в литрах на 100 км;
6. снижение расхода топлив в литрах на 1 мото/час;
7. увеличение Коэффициента технической готовности автопарка;
8. сокращение запасов товарно-материальных ценностей  на складе.