Оперативный план работы с персоналом

На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей  определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся  для реализации конкретной цели.

Прогнозирование численности  персонала, необходимо для реализации краткосрочных и перспективных  целей.

В случае крупных организационных  изменений, например, реконструкции  старого завода или создания нового, внедрения новой сложной продукции, оценка будущей потребности в  рабочей силе представляет собой  весьма сложную и важную задачу. В этой ситуации необходимо оценить  рынок труда и определить имеющуюся  на нем рабочую силу.

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

• долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
• краткосрочное (не более 1 года)

Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.

Долгосрочное  кадровое планирование

Инструментом долгосрочного  кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как  правило, предполагает попытку прогнозирования  на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить  спрос на труд, потенциальные возможности  предложения и состояние внешней  среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться  в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в  расчет, являются следующие:

1.Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих  ресурсов в достижении целей  компании с учетом:

• планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
• реорганизации, например, централизации или децентрализации;
• изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
• финансовых ограничений.

3. Характеристика использования  человеческих ресурсов, в частности:

• численность работников разных категорий;
• расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
• объем выполненной сверхурочной работы;
• оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности  компании:

• положение с набором персонала;
• демографические тенденции;
• местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
• национальные соглашения относительно условий работы;
• политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение  на рынке труда, в частности:

• влияние локальной иммиграции и эмиграции;
• последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
• возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации  всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода.

В плане должно быть отражено:

• перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
• необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
• потребности в профессиональном обучении;
• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании  краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2.ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

 

 

 

2.1.Содержание  оперативного плана работы с  персоналом

 

 

Оперативный план работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации; составляется, как правило, на год.

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Содержание  оперативного плана работы с персоналом включает:

• планирование потребности в персонале (базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штат­ном расписании и плане замещения вакантных должностей);
• планирование привлечения и адаптации персонала (планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников);
• планирование высвобождения или сокращения персонала (планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или админист­рации; в связи с выходом на пенсию);
• планирование использования персонала (осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей);
• планирование обучения (охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке);
• планирование деловой карьеры (состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонталь­ное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест);
• планирование безопасности персонала (осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации);
• планирование расходов на персонал (в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и допол­нительная заработная плата, отчисления на социальное страхо­вание, расходы на командировки и служебные разъезды; расхо­ды на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное пи­тание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физиче­ским воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечени­ем детскими учреждениями, приобретением спецодежды).

 

2.1.1.Планирование потребности в персонале

 

 

Планирование потребностей в персонале является начальной  ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических  мероприятий, штатном расписании и  плане замещения вакантных должностей. При определении потребности  в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей  соответствующих подразделений.

 

Рис.2.1.1.2 Схема планирования потребности в персонале

 

При определении потребности  в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей  соответствующих подразделений.

 

Определение потребностей в персонале

Определение потребности в персонале организации – это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

Виды потребности  в персонале:

• потребность в обучении персонала;
• качественная потребность в персонале;
• количественная потребность в персонале;

Цель определения  потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них – количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Для определения количественной потребности используются разнообразные  методы

• Многофакторного корреляционного анализа
• Экономико-математические методы
• Метод сравнений
• Экспертный метод
• Метод прямого расчета
• Метод трудоемкости.

Качественная  потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Разработка качественной потребности в персонале является преимущественно разработкой требований к персоналу.

Требования:

• Результативность труда (качество выполнения основных служебных обязанностей, выполнение заданий в срок, выполнение количественных показателей труда).
• Способности (факторы, которые обеспечивают результативность труда: уровень образования, объем имеющихся знаний, опыт работы в условиях двойного подчинения).
• Свойства (общечеловеческие свойства, обусловленные конкретной должностью, способность к восприятию различного вида нагрузок).
• Профессиональное поведение (готовность к труду, личная инициатива, навыки сотрудничества и взаимопомощи, выполнение обязанностей сверх регламентированных должностной инструкцией или описанием должности).
• Мотивационные установки сотрудника (побудительные мотивы к выбору конкретной должности или конкретного вида деятельности, стремление сделать карьеру, стремление к саморазвитию, самовыражению).

 

 

 

2.1.2.Планирование привлечения и адаптации персонала

 

 

Процесс привлечения персонала  начинается с кадрового планирования персонала (разрабатывается план человеческих ресурсов) и определения ключевых характеристик персонала (разработка требований к кандидатам на различные должности).

Процесс привлечения персонала — рекрутирование (рекруитмент) — представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

Рис. 2.1.2.3. Этапы процесса привлечения персонала

 

Этапы процесса привлечения кандидатов:

1. Исследование рынка — тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.
2. Разработка товара — на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).
3. Ценообразование в процессе рекруитмента подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).
4. Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, т.е.способы привлечения.