Організація взаємодії, як функція менеджменту на підприємстві готельної індустрії

Виділяють декілька видів управлінських повноважень :

1. Розпорядчі припускають, що їх володарі мають право  приймати рішення, обов'язкові для  виконання тими, кого вони торкаються. До них відносяться:

- загальні(належать вищому  керівництву і поширюються на  постановку цілей, вироблення стратегій, контроль усіх основних сторін  діяльності, дії в надзвичайних  ситуаціях);

- лінійні(володіють керівники  основних підрозділів для ведення  оперативної діяльності);

- функціональні (припускають  прийняття відповідними керівниками  рішень, що стосуються методів  роботи, по відношенню до лінійних  керівників і їх підлеглих). Для  збереження єдності управління  зміст і об'єм функціональних  повноважень строго регламентуються.

2. Рекомендаційні повноваження(фахівці, що мають їх, при необхідності  дають неініціативні і необов'язкові  для виконання поради керівникам, що потребують їх, яким чином  краще вирішити те або інше " вузьке" питання).

3. Представницькі повноваження  дають можливість від імені  адміністрації контролювати, координувати  спільну діяльність не підлеглих  їм осіб, вести переговори і т. д.

4. Погоджувальні повноваження  покладають обов'язок на власників  висловлювати в межах компетенції  своє відношення до рішень, що  приймаються у рамках розпорядчих  повноважень; можуть бути:

- застережними (юрист перевіряє  відповідність рішень, що приймаються, діючим правовим нормам, вказує  на помилки, що містяться в  них, або порушення і пропонує  їх виправити);

- блокуючими, або паралельними(головний бухгалтер дає згоду на витрачання грошових коштів) .

Усі види управлінських повноважень невід'ємні від відповідальності(яка повинна їм відповідати), тобто необхідності звітувати за прийняті рішення, дії і їх наслідки.

Розрізняють два типи відповідальності : загальну і функціональну:

- загальною називається  відповідальність за створення  керівником умов, необхідних для  здійснення тієї або іншої  діяльності;

- функціональною є відповідальність  за виконання виконавцем конкретної роботи .

Проте при організації делегування посадових повноважень прийнято розрізняти лінійні та апаратні (штабні) повноваження.

Лінійні повноваження - повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим.

Лінійні повноваження тісно пов'язані з прийняттям управлінських рішень. Цими повноваженнями наділяються лінійні керівники, що мають право розподіляти ресурси і використовувати знання і уміння своїх підлеглих у процесі досягнення закріплених за ними цілей. До складу лінійних повноважень входять види діяльності, пов'язані з організацією роботи підлеглих і груп менеджерів, а також організацією скалярних процесів. Структуризацію лінійних повноважень необхідно проводити таким чином, щоб прийняті рішення на всіх рівнях давали конкретні результати, і забезпечували досягнення поставлених цілей.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в сучасних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату:

- консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній  або тимчасовій основі для  консультування лінійного керівництва);

- обслуговуючий апарат (напр., відділ кадрів, матеріально-технічне  постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);

- особистий апарат (різновид  обслуговуючого апарату, який формується  прийняттям на роботу секретаря або помічника) .

Основні види штабних повноважень:

1) рекомендаційні повноваження ;

2) обов'язкові узгодження ;

3) паралельні повноваження ;

4) функціональні повноваження ;

5) лінійні повноваження  всередині апарату ;

Отже, керівництво повинно вирішити, лінійним чи апаратним буде певний вид діяльності. Рішення повинно базуватися на ґрунтовності внеску цього виду діяльності у досягнення загальної мети. Однак розглядати апаратно-штабну діяльність як несуттєву для досягнення мети недопустимо. Всі види діяльності повинні полегшувати досягнення мети.

Таким чином, найважливішим принципом делегування є: "Немає і не повинно бути обов'язків без відповідних прав, а прав -- без відповідальності". Порушення цього принципу неминуче спричиняє зниження ефективності управління персоналом.

 

Розділ 3 Шляхи удосконалення організації взаємодії в готелі «Прем’єр палац»

3.1 Оптимізація організації структури

Визначення основних методів та етапів удосконалення організаційних структур управління, задля здатності підприємством підтримувати і розвивати конкурентні позиції як на міжнародних, так і на внутрішніх ринках.

Відомо, що існує ряд вимог, яким має відповідати організаційна структура, найважливіші з яких: прозорість, хороша керованість, гнучкість, рентабельність.

Організаційна структура управління підприємством - це сукупність взаємопов'язаних елементів, які функціонують та розвиваються як єдине ціле. В готелі “Прем'єр Палац” саме організаційна структура відображає взаємозв'язок ланок управління підприємством . Досліджуючи дану структуру можна зробити висновок, що вона - лінійно-функціональна, керівником даного підприємства є голова правління, оскільки готель “Прем'єр Палац” є відкритим акціонерним товариством. На підприємстві існує демократичний стиль управління, оскільки всі рішення обговорюються колективом, але приймає їх та несе відповідальність лише керівник.

Управлінська ланка безпосередньо готелю „Прем'єр Палац” перш за все представлена Зборами Акціонерів, Головою правління та його заступником. На даний момент акціонерами ВАТ „Готель „Прем'єр Палац” є наступні українські компанії: ВАТ „Українська інноваційна фінансова компанія”, ГП „ЛД Україна”, ТОВ „Венчурні інвестиційні пректи”, ВАТ „Перший інвестиційний банк”, а також швейцарські компанії: IWENTA S. A., Repechine Finance S. A., Urbanic Finance S. A. Вони приймають рішення загального стратегічного характеру, наприклад, рішень, орієнтованих на обраний сегмент ринку, спрямованих на задоволення потреб клієнтів, визначення загальних напрямків політики підприємства в рамках встановлених цілей і задач, у тому числі проведення фінансової політики, до якої можуть бути віднесені такі питання, як визначення лімітів видатків на утримання персоналу, граничних асигнувань на адміністративні та господарські потреби. Голова правління на щорічних зборах акціонерів ухвалює бізнес план на поточний рік, інші стратегічні плани довгострокового характеру. Вище керівництво також вирішує, які форми розрахунків будуть прийматися в готелі.

Організаційна структура повинна відповідати стратегії організації, забезпечити оперативну взаємодію з зовнішнім середовищем організації, забезпечити якісне та своєчасне досягнення основних цілей організації .

Оптимізація організаційної структури підприємства націлена на створення такої моделі, що є адекватною внутрішнім та зовнішнім умовам функціонування підприємства, що постійно змінюються. Вдосконалення організаційної структури як напрям управління організаційним розвитком підприємства направлено на рішення організаційних проблем шляхом формування нової організаційної структури, розподіл та перерозподіл функцій та відповідальності.

Різноманітність та складність організаційних структур, факторів та умов, що їх визначають, об'єктивно зумовлюють існування різноманітних методів удосконалення останніх. Найбільш відомі такі методи: експертний метод, метод порівняння аналогії, метод структуризації мети, метод організаційного моделювання та ін.

В сучасних умовах розвитку прогресивних інформаційних технологій, оперативного висвітлення кращого досвіду управління вітчизняними і зарубіжними підприємствами, найбільшого поширення набули методи аналогій і порівнянь та метод експертних оцінок. Більш ефективні методи, наприклад, організаційне моделювання, практично до останнього часу не застосовувались .

Експертний метод полягає в попередньому дослідженні діючої структури управління, виявлення  її слабких місць. З цією метою проводиться діагностичне обстеження системи управління, щоб вивчити її стан на основі порівняння фактичних значень відповідних показників з нормативними і плановими значеннями їх. Аналіз цих показників дає змогу встановлювати недоліки резервів у діяльності системи управління, поставити їм точний діагноз. Перевагою експертного методу є оперативність отримання результатів аналізу та розробка рекомендацій щодо усунення недоліків організаційних структур.

Метод порівняння та аналогії полягає у використання при вдосконаленні організації управління елементів механізму управління, організаційних форм та рішень, котрі виправдали себе на практиці на підприємствах із подібними умовами. Цей метод передбачає розробку та вдосконалення типових структур управління, норм керованості, типового складу функцій управління. Зміст методу полягає у виділенні груп однорідних підприємств, які визначаються на основі обсягів і складності робіт з управління .

Вибір конкретного методу проведення робіт з удосконалення організаційної структури управління залежить від характеру проблем, що стоять перед підприємством, наявності ресурсів, кваліфікованих виконавців та інших умов.

Будь-які зміни організаційної структури управління мають здійснюватися з урахуванням того, що вони забезпечать кращі умови для досягнення організацією своїх цілей, підвищать ефективність управління нею .

З метою своєчасного виявлення резервів підвищення ефективності діючих організаційних структур управління підприємствами в умовах розвитку конкурентного середовища необхідно систематично здійснювати аналіз функціонування всіх елементів структури підприємства. особливо слід звертати увагу на рівень підтримання постійних і зворотних зв'язків між ланками управління, чітке виконання кожною із них визначених поточних завдань, забезпечення необхідними ресурсами для досягнення поставлених цілей. В разі виявлення суттєвих відхилень окремих ланок від поставлених цілей необхідно оперативно вносити відповідні зміни в побудову структури управління. Ці завдання мають виконувати керівники та їх заступники вищої ланки управління підприємством.

Оптимізацію організаційної структури підприємства слід проводити по наступним етапам.

1.  Вибір зовнішніх  консультантів або формування  внутрішньої команди фахівців  для розробки та реалізації  стратегії організаційного розвитку  підприємства.

2.   Формування мети  організаційних змін на підприємстві. Метою організаційних змін є  досягнення відповідності організаційної  структури підприємства внутрішнім  та зовнішнім умовам функціонування, що постійно змінюються.

3. Розробка стратегії  організаційного розвитку підприємства. Така стратегія повинна орієнтуватися  на економічну стратегію підприємства  та включати до себе заходи  щодо змін організаційної структури  підприємства, проекти нормативних  документів, проект плану підготовки  та перепідготовки управлінських  кадрів, терміни реалізації.

4. Розрахунок витрат на  реалізацію організаційних змін, обсяг яких залежить від масштабу  змін, вибір та оптимізація джерел  фінансового забезпечення реалізації  стратегії.

5.  Аналіз внутрішніх  можливостей реалізації розробленої  стратегії організаційного розвитку  підприємства (компетенція персоналу, мотивація персоналу, відповідність  розробленої стратегії цілям  підприємства тощо).

6. Попередня оцінка ефективності  стратегії організаційного розвитку, доцільності та своєчасності  проведення запропонованих змін.

7.  Реалізація стратегії  організаційного розвитку підприємства  та оцінка ефективності її  реалізації.

Не всі організаційні зміни мають позитивні наслідки психологічного та матеріального характеру для персоналу підприємства, тому необхідно приділяти увагу можливості своєчасного передбачення реакції колективу для розробки заходів щодо її усунення через позиціонування позитивних результатів для підприємства при їх реалізації.

 

 

3.2 Пропозиції  щодо підвищення ефективності  функціонування підприємства

На сьогодні особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом готелю, що дозволяють підвищити його соціально-економічну ефективність.

Головний потенціал готелю полягає в кадрах. Які б прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови не існували, без добре підготовленого персоналу високої активності домогтися неможливо. Саме люди надають послуги гостям, подають ідеї і дозволяють готелеві існувати.

Без людей не може бути організації, без кваліфікованих кадрів жоден готель не зможе досягти своїх цілей. Управління персоналом готелю пов'язане з людьми та їхніми відносинами у колективі.

Слід також відзначити, що на сьогодні основними факторами конкурентоздатності готелів стали забезпеченість робочою силою, ступінь її мотивації, організаційні структури і форми роботи, що визначають ефективність використання персоналу.

Успіхи ведучих світових готелів у забезпеченні високої якості послуг, їхнього швидкого відновлення, зниженні витрат на надання послуг та інтеграції зусиль персоналу пов'язані з тим, що в них створені високоефективні системи управління персоналом. Велике значення для ефективної кадрової політики має аналіз характеристик ринку робочої сили. Внутрішні особливості готелю такі, як: поставлені цілі розвитку, тенденції його управлінського стилю, конкретний характер розв'язуваних ним задач, специфіка робочих колективів та ін. також повинні братися в розрахунок для забезпечення ефективності кадрової політики.