Организационная культура ОАО "Экспрес-пригород"

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).  [10]  

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются).

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п). [10]

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения "человек - машина"; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе). [10]

Оценивая  любую организацию культуру   по  вышеуказанным характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.  [10]  

 

1.5.  Типы и свойства, эффекты  организационной культуры 

 

В  1972 году социальный психолог  Ханди опубликовал модель интересов  выживания организации и стремлений сотрудников к надежности своего положения. Строя типы организационной культуры, Ханди опирался на характеристику древнегреческих богов. Он исходил из следующих организационных идеологий, на основе которых  выделил следующие  4 типа организационной культуры: 

1.  Культура власти (Зевс) или «Паутина»- в основе типа культуры, названной в честь Зевса, лежит личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Это культура с высокой степенью централизации управления, с жесткой структурой, динамичной высококонкурентной обстановкой. Руководитель организации, обладающий не только формальной властью, но также непререкаемым авторитетом, – это, как правило, харизматичный лидер, чьи ценности, представления, ожидания, верования становятся ориентиром для всей компании. Именно его личные качества, способности, компетентность играют решающую роль в развитии и процветании организации. Устойчивость организации с данным типом культуры также зависит от веры собственных членов в своего лидера и  компанию, уровня их лояльности. [11]

Сильной стороной подобного подхода является быстрота принятия решений и их осуществления.  Однако быстрота – это не единственный критерий эффективности. Многое зависит от уровня компетентности  культуры власти. Организации с данным типом культуры способны быть высокоэффективными, особенно в тех ситуациях, когда скорость принятия решений важнее корректности деталей, когда промедление стоит дороже ошибки, которая может быть впоследствии исправлена. Успешность культуры напрямую зависит от  уровня профессионализма руководителя и управленческого звена. В случае появления серьезных организационных проблем начинается поиск «козла отпущения»,  а не поиск причин произошедшего и анализ создавшегося положения.  [11]  

2. Ролевая культура (Аполлон) или «Храм»- как полагает Ч. Хэнди, этой культуре графически соответствует изображение древнегреческого храма, воплощением красоты и мощи которого являются его колонны.  Ролевую культуру принято отождествлять с бюрократией, поскольку ей свойственно четкое функциональное распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Схема организационной структуры – графический способ представления того, кто кому подчиняется, и кто кому отдает распоряжения. Источником власти здесь является положение, занимаемое в иерархической структуре, должность, а не личные  качества.    [11]      

Задачи организации, таким образом, могут быть разбиты на отдельные блоки, поток работ в организации  представлен  как система предписанных ролей (так называемых должностных инструкций), регулируемых   целым набором правил и процедур (они могут носить название инструкций, информационных систем, бюджетов ит.д.)  [11]  

Эффективность – это достижение установленных стандартов, задача управленца – организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются. Работник в данном типе культуры ценится за способность следовать роли, этим определяется его профессионализм.                                                                              Если что-то в такой  организационной не срабатывает, то привычный стиль управления терпит неудачу, что может привести к банкротству, поглощению  организации другой организацией  или к реорганизации с участием внешних консультантов.   [11]           

3.   Культура задачи (Афина) или «Сеть»- культура задачи сильно отличается от двух предыдущих типов – это единственная культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа. Власть здесь основана не на занимаемой должности или личной власти, она покоится на знаниях, опыте, профессионализме и обладании информацией.  В организации с  культурой  этой задачи нет четко выраженной иерархии – основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.    [11]       

Задача руководителя – создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать обмен информацией между группами. Критерием оценки деятельности руководителя является количество эффективно действующих профессиональных групп и объединений.                                              Преимуществами данного типа культуры являются высокая адаптивность, гибкость, способность к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях. Культура задачи обычно процветает в периоды появления новых рынков, новой продукции или технологии, она эффективна в ситуациях рискованных нововведений, когда в случае успеха полученные прибыли могут покрыть присущие ей высокие затраты. [10]                                                                                                                          Однако в условиях рутинных операций эта культура терпит неудачу: в отличие от культуры Аполлона, предсказуемость и стабильность являются для нее разрушительными. [11]

По мнению Ч. Хэнди, эта культура не подходит для периодов равномерного развития организации, она в принципе недолговечна. [11]                       

4.  Культура личности (Дионис) или «пчелиный рой»- такая культура находит свое выражение в приоритетности потребностей и интересов личности над потребностями организации.  Здесь не люди способствуют достижению организационных целей, а организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей.    [11]                                           

Такой тип организационной культуры является достаточно редким и присущ он объединениям профессионалов: адвокатским конторам, консультационным фирмам, кооперативам врачей, ассоциациям писателей и художников. Эти люди воспринимают самих себя как независимых профессионалов, которые временно одалживают свои таланты организациям.   [11]                                         

Эта культура эффективна в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации.                                       Надо признать, что оказать влияние на «дионисийцев» является трудной задачей. Поскольку для них чрезвычайно важно сохранить чувство личной свободы, все попытки оказать влияние на них должны быть основаны на процедуре достижения договоренности в значительно большей мере, чем это обстоит с представителями других культур.  [11]                               

Свойства организационной культуры   во многом отражают сущность одного  сложного феномена:                                                                                                  

1. Коллективность. Культура не может быть произведена средствами изолированных друг от друга индивидов.                                                         

2. Эмоциональность. Организационная культура обладает огромной эмоциональной  силой. Эмоциональная окраска культурных элементов придает им огромное значение в жизни социальной общности.                        

3. Историчность. Выработка организационной культуры является процессом трудным и медленным. «Сильная» организационная культура складывается тогда, когда организация постоянна и однородна по своему составу и существует в течение продолжительного периода времени.

4. Динамичность. Несмотря на свою кажущуюся стабильность, организационная   культура претерпевает изменения на протяжении всей истории существования организации.  Культурные образцы, со временем утратив свою актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают соответственно новым условиям форму. [3,с11]                                                                                               

Сильная организационная культура дает следующие эффекты:

1.   Финансовые показатели: рост прибыли.      

2. Производственные показатели: рост продуктивности,  инновации продуктов, адекватная адаптация к окружающей среде.                      

3.  Психологические показатели:  лояльность персонала,  высокая степень удовлетворенности работой,  высокая самооценка персонала,  отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии,  отсутствие симптомов стресса у работников.                                                 

Перечисленные выше эффекты сильной организационной культуры   не описывают организационную культуру полностью и не могут быть прямыми критериями "силы/слабости" культуры, существующей в компании, тем не менее  на практике часть показателей можно использовать как критерий оценки, например, рост прибыли, другие показатели могут быть взяты за основу для разработки эмпирических критериев. [12]                                              

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 2. Организационная  культура  компании ОАО «Экспресс- пригород» 

 

2.1. Характеристика ОАО «Экспресс - пригород»

 

Пригородный вокзал  находится  на станции Новосибирск-Главный: ул. Шамшурина, 41, Тел. 229-25-67

Открытое акционерное общество «Экспресс-пригород» было создано 19 мая 1998г. В состав учредителей общества на момент создания кроме ФГУП «Западно-Сибирская железная дорога» вошли ГУП «Фонд  имущества Новосибирской области», Департамент земельных и имущественных отношений г. Новосибирска, а также ЗАО «РАТМ». В настоящее время открытое акционерное общество «Экспресс-пригород» является пригородной компанией, осуществляющей перевозки в пределах Западно-Сибирской железной дороги.    ОАО «Экспресс-пригород» является дочерним обществом ОАО «Российские железные дороги».    В 2006 году было построено  здание  пригородного вокзала.   Строительство началось в 2005 году на ст. Новосибирск-Главный, в соответствии с условиями ежегодного Соглашения о взаимодействии и сотрудничестве между Западно-Сибирской железной дорогой - филиалом ОАО "РЖД", администрацией Новосибирской области и мэрией   г. Новосибирска.

Новый вокзал позволил сделать ожидание электропоездов более комфортным для пассажиров. Здесь находится более 20 билетных касс, что позволяет избежать больших очередей. Работает сервис-центр. 

Сдан в эксплуатацию 24 апреля 2006 года. Штат работников вокзала 82 человека. Общая площадь 4108,6 квадратных метров. Единовременная вместимость 1000 чел. Имеется 22 билетных кассы, справочное бюро, сервис-центр с разнообразным спектром услуг, бар.  Режим работы Пригородного вокзала с 4:30 до 24:00. [13]                                                                                     

 

 

 

 

Рисунок 1 Акционеры компании

Миссия компании «Экспресс-пригород»:                                                                                                                      

Компания «Экспресс-пригород» - первая в России пригородная пассажирская компания. 

ОАО «Экспресс-пригород» ― это крупнейший за Уралом пригородный перевозчик и третья по объему пригородных перевозок пассажирская компания на сети железных дорог России после Центральной и Северо-западной ППК. В год Компания перевозит более 20 млн. пассажиров. Пригородный вокзал ежедневно принимает около 60 тыс. пассажиров.  Максимальные размеры движения 72 пары (34 состава). Штат работников – более 900 человек. Все 13 лет своего существования Компания решала вопросы по улучшению качества и культуры обслуживания пассажиров. Главная задача  компании ОАО «Экспресс-пригород»― улучшение транспортного обслуживания жителей Новосибирской области, гарантия безопасных и комфортных перевозок пассажиров в пригородном сообщении. 

Целью создания компании является достижение безубыточности пригородных перевозок по Новосибирскому региону, обеспечение раздельного учета реальных затрат и доходов Западно-Сибирской железной дороги по данному виду деятельности, взаимодействие с органами исполнительной власти субъекта РФ по вопросам организации транспортного обслуживания населения. [13]

Жизнь в компании ОАО «Экспресс-пригород» идет очень активно. За столько лет существования предприятия в коллективе «Экспресс-пригород» сложились свои традиции, а также  и сама корпоративная культура. Жизнь компании, жизнь людей, работающих в ОАО «Экспресс-пригород» складывается вокруг главного ― вокруг работы. Работа всегда требует стимулов, один из них― соревнование. В компании соревнование ― является важнейшим фактором повышения  эффективности работы и ее результатов.  Одним из наглядных примеров соревнований ― это соревнование   на участке билетных кассиров с поквартальным подведением итогов, согласно положению, подписанному генеральным директором компании.  В критерии определения победителя входят: санитарное состояние посадочных платформ, правильность оформления документов, жалобы и благодарности  пассажиров, экономически-финансовые показатели работы― все это обсуждается комиссией, а премию получает главный кассир и весь его участок.  Кроме денежного приза, победители также получают  дипломы, вымпелы, медали. Доска почета,  за честь оказаться на которой борются лучшие работники ―  это очень  яркий показатель серьезности  и ответственности этого соревнования. [2,с 84]