Организационная культура и ее влияние на эффективность деятельности организации

Рис.1.1. Уровни культуры

Следующий, более глубокий, уровень корпоративной  культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые  ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации  существуют именно такие условия  для работы, отдыха сотрудников и  обслуживания клиентов, почему люди в  этой организации демонстрируют  такие образцы поведения. Другими  словами — это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и  цели, определяющие внутреннюю и отчасти  внешнюю жизнь организации и  формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях  и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали  и разделяли работники.

Самый глубокий уровень организационной культуры — «корни», т.е. уровень базовых  представлений. Речь идет о том, что  принимается человеком на подсознательном  уровне — это определенные рамки  восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как  этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они  своими реальными действиями формируют  организационные ценности, нормы  и правила.

Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с  историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы  общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями  руководства, методами решения проблем  и поведением руководителей. Объективные  элементы отражают материальную сторону  жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Содержание  корпоративной культуры можно представить  несколькими словами — работники  разделяют определенные ценности и  установки, благодаря которым они  воспринимают проявления конкретной корпоративной  культуры через коммуникационные каналы и интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями.

Культура  как нечто целое - неуловима. Она  обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.

Культуры  не бывают плохие или хорошие, они  бывают разные. Существует несколько подходов к классификации организационной культуры. В.Б. Акулов выделяет следующие основные типы организационных культур:

• Органическую;
• Предпринимательскую;
• Бюрократическую;
• Партиципативную.

1) Органическая организационная культура (патриархальная, семейная). Компании с органической организационной культурой ориентированы на стабильность, традиционность. В такие организации в основном попадают по знакомству; часто бывает, что в компании работает много родственников. Главный рычаг управления — личный авторитет руководителя. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций и правил поведения, то он воспринимается как эффективный. Люди, работающие в этой культуре, должны придерживаться коллективных целей, уделять много внимания представлениям о том, как себя нужно вести. Для них важно быть включенным в коллектив, им тяжело работать индивидуально; они коммуникабельны, ориентированы на эмоциональную поддержку, принятие, отношения. Примерами таких компаний могут выступать строительные бригады, шахты, семейный бизнес.

2) Предпринимательская организационная культура (культура индивидуальной соревновательности). Главным рычагом воздействия на персонал служат различные ресурсы (деньги, связи, имидж и т.д.). Руководитель будет казаться эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам достойное вознаграждение, соответствующее затраченным силам. Каждый сотрудник занимается своим определенным участком работы.  Это люди-индивидуалисты, самостоятельные, настойчивые, могут полагаться на собственные силы; другие для них – ресурс. Такие люди приходят в организацию, понимая, что организация – средство достижения их индивидуальной цели. Такой тип культуры встречается в рекламных и страховых агентствах, консультационных конторах, адвокатских бюро, отделах продаж.

3) Бюрократическая организационная культура. Процесс работы в компаниях с бюрократическим типом организационной культуры стандартизирован, каждый работает по определенным правилам, жестко прописанным в инструкциях и положениях. Решения принимаются вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных являются приказы и наказания. Сильным руководителем считается такой, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Человек становится элементом большой машины, правила критически не оценивает, его девиз «дан приказ – его надо выполнять». Сотрудники здесь очень дисциплинированны, ответственны, живут в ситуации внешнего нормирования. Примерами таких организаций могут служить различные государственные структуры, армия, церковь.

4) Партиципативная организационная культура. Для таких компаний характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата, а с другой, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Функционирование таких организаций направлено на решение сложных проблем, которое возможно только путем коллективного решения, основанного на видении проблемы с разных сторон. Уникальность каждого сотрудника оказывает влияние на результат. Они креативны, инициативны, умеют придумывать несколько вариантов решения, постоянно совершенствуют свою деятельность в поисках лучших форм, образов, инструментов. Лидер здесь организует процесс творчества и управляет направлением движения команды, должен понимать внешний контекст деятельности. Примером такого типа организационной культуры могут служить различные проектные группы.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Более научный  с точки зрения психологии управления подход к классификации предлагают Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. (рис. 1.2):

Рис.2 Классификация видов корпоративной  культуры

• По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.
• По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
• По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.
• В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

1.2. Методика формирования организационной культуры на предприятии; факторы, влияющие на изменение организационной культуры

Формирование  организационной культуры зависит  от внешних и внутренних факторов развития организации, может идти стихийно или быть целенаправленным. На организационную  культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

Формирование  организационной культуры -- это  попытка конструктивного влияния  на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в  рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или  «модель мира» у персонала  организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать  желаемое поведение.

Почему  же прочная и эффективная корпоративная  культура так важна с точки  зрения собственника компании? Это  связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько  быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать  решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение  их до исполнителей нет времени. Корпоративные  планы, процедуры и стандарты  устаревают слишком быстро. Поэтому  единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в  компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и  стабильных ценностей и целей, принципов  и правил поведения. Поэтому наличие  сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Выделяют  два основных направления методики формирования организационной культуры:

• поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;
• закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится  к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные  ценности, в максимальной степени  соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала  организации, то второй блок задач относится  к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий  и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа  взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут  определены и сформулированы организационные  ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер  по поддержанию организационной  культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам  по реализации задач первого блока  относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с  точки зрения определенных принципов  управления организации; определение  возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических  возможностей и возможностей внешней  среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством  выделения ключевых фигур или  творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые  организационные ценности культуры.

Процесс формирования организационных ценностей  привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный  цикл продукции. На данном этапе все  принятые впоследствии в организации  нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех  организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и  то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в  организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в  таблице 1.1.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный  для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста , культура поддерживается существующими  в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала  соответствующий опыт. Многие процедуры  управления персоналом укрепляют организационную  культуру. К ним относятся: процесс  отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и  управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует  данной организационной культуре, и  наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.